Grupa Nosalowy Dwór planuje kolejne inwestycje

Udostępnij nas na:
Maciej Gaczorek jako główny projektant wraz z Wiktorem Wróblem, prezesem zarządu planują, komercjalizują, budują i zarządzają obiektami Grupy Nosalowy Dwór.  W rozmowie z nami zdradzili m.in. w jakim kierunku kształtować się będzie dalsza strategia, dlaczego nie myślą o przystąpieniu do sieci oraz jak ważne przy podejmowaniu decyzji są analizy, partnerskie relacje i rodzinne dziedzictwo.

Nosalowy Dwór to firma rodzinna, założona w 2000 roku. Jaki jest Panów wkład w jej aktualne funkcjonowanie?
Maciej Gaczorek: Rodzice zaczęli od otwarcia – prawie 20 lat temu – karczmy, a następnie hotelu Nosalowy Dwór*** o cha­rakterystycznej formie zakopiańskiego dworku, u stóp góry No­sal, stąd też nazwa. Wraz z rozbudową i rozwojem firmy, ko­nieczne było zautomatyzowanie biznesu, zbudowanie struktur oraz wprowadzenie procedur i tym zajął się Wiktor. Mimo tego, że na przestrzeni lat mocno się rozrośliśmy, cały czas jesteśmy – tak jak Pani powiedziała – firmą rodzinną, której głową nadal jest mój tata. W sprawach strategicznych to on pozostaje final­nym decydentem. My natomiast, wchodząc do spółki, przejęli­śmy pewne kwestie m.in. związane z inwestycjami i zarządza­niem. Należy podkreślić, że aktualnie naszą działalnością są dwie gałęzie – hotelowa i inwestycyjna, choć cały czas podstawą są korzenie, czyli hotelarstwo.
Wiktor Wróbel: Tak, to jest geneza firmy. Nasze pokolenie, z racji wieku, wnosi pewną energię, pomysły oraz umiejętności, które pozwalają nam się rozwijać w stronę większej skali i mieć inny horyzont. Maciej ze swojej strony wnosi bardzo dużą wie­dzę i organizację projektowo-budowlaną, planistyczną, prawną jeżeli chodzi o kwestię pozwoleń na budowę, inwestycje, itd. Odpowiedzialny jest także za nadzór nad budową i wykonaw­stwem. Ja zajmuję się obszarem proceduralno-organizacyjnym i też prawnym, ze względu na swoje wykształcenie i dotychcza­sową praktykę zawodową. Chcemy jednak zawsze podkreślać, że przede wszystkim jesteśmy hotelarzami.
MG: Choć obaj jesteśmy spoza branży. Co prawda wychowa­łem się na hotelowym biznesie rodziców, ale zanim się w niego na dobre zaangażowałem, rozkręciłem z powodzeniem własny. Wraz z żoną prowadzę biuro architektoniczne. Na swoim kon­cie mamy wiele projektów hotelowych zrealizowanych nie tylko w Polsce, ale także poza, np. na Ukrainie. Tak też zdobyliśmy nie­zbędne doświadczenie inwestycyjne.
WW: Ja większą część swojego dotychczasowego, dorosłe­go życia spędziłem w Anglii. Tam ukończyłem studia prawnicze oraz później studia podyplomowe na kierunku „Prawo gospo­darcze i handlowe”, zrobiłem aplikację i pracowałem kolejno w dwóch londyńskich kancelariach. Doradzałem klientom w za­kresie chociażby transakcji na rynku nieruchomości, czy ich fi­nansowania. Te doświadczenia również przydają się obecnie w zarządzaniu firmą. Są to umiejętności, które można przenieść na grunt chociażby rozwoju inwestycji, sprawdzania umów itd. Do tego dochodzi moja wrodzona – często przesadna! – skru­pulatność (śmiech).

Wszystko zatem zaczęło się od niedużego trzygwiazdkowego hotelu i karczmy. Później, na przestrzeni kilku lat powstawały kolejne obiekty, w wyższych standardach. Czy według Panów opinii i doświadczeń, korzystniej jest wybudować od razu duży kompleks, czy sukcesywnie rozwijać swoją ofertę, jak to było w przypadku Nosalowego? Jakie są wady i zalety obu rozwiązań?
MG: Nie ulega wątpliwości, że dużo ekonomicznej jest bu­dować kompleks od podstaw i to pod każdym względem: kosz­tów budowy czy centralizacji funkcji. Natomiast w przypadku Nosalowego Dworu w grę wchodziły uwarunkowania, które nie pozwalały na takie rozwiązanie, m.in. fakt, że działki były sukce­sywnie skupowane, stopniowo ewoluowała też wizja rozwoju biznesu. Dlatego siłą rzeczy nasz kompleks nie był realizowany za jednym zamachem, ale był rozbudowywany.
WW: W naszym przypadku, tak jak Maciej powiedział, rze­czywiście wszystko rozłożone było w czasie, ewolucja biznesu i poszczególne stadia rozwoju przedsiębiorstwa. Oczywiście z minusami, które wymienił, zgadzam się. Jest jednak jeden kluczowy plus takiego rozwiązania, a mianowicie to, że można dostosować się do rynku. Tak jak w pewnym momencie Zako­pane było stricte miejscowością pobytową i to odzwierciedla budynek Grand Nosalowy Dwór czy Rezydencja I, tak kilka lat temu zobaczyliśmy potencjał, jaki można wypracować tworząc w mieście centrum kongresowe z prawdziwego zdarzenia, na poziomie ogólnopolskim. Odkryliśmy wtedy, że dobudowując kolejną część kompleksu z zapleczem dodatkowym, noclego­wym oraz gastronomiczno-eventowo-konferencyjnym, moż­na tak naprawdę stworzyć popyt na Zakopane jako destynacji konferencyjnej. Być może, gdyby ten kompleks powstał jed­norazowo 10 lat temu, jeszcze tej potrzeby byśmy nie widzie­li, bądź miasto nie byłoby jeszcze na tym etapie ewolucji jako destynacja.

Otwarcie w 2016 roku centrum konferencyjnego, które jest największe na Podhalu, okazało się strzałem w dziesiątkę. Czy w obrębie istniejących już budynków, w najbliższym czasie prowadzone będą kolejne inwestycje, modernizacje, rozbudowy, celem powiększenia lub udoskonalenia oferty?
WW: Zasadniczo nie, choć wiadomo, że hotele należy cały czas doinwestowywać, w obrębie wymiany elementów wypo­sażenia, bieżącego utrzymania, aktualizacji funkcji czy designu. Planujemy to robić, odświeżając pewne strefy hotelu, m.in. jesz­cze w tym roku przeprowadzimy renowację jednej z recepcji oraz spa.
Jeżeli chodzi o grubsze zagadnienia funkcjonalne, to nie, po­nieważ ten kompleks jest już skrojony tak, jak należy. Zaplecze konferencyjne wewnątrz obiektu to ogromna sala konferen­cyjna, o której Pani wspomniała, o powierzchni 1,2 tys. mkw., a także druga 400-metrowa. Zaplecze ekskluzywnych sal kon­ferencyjnych (tzw. board-roomów) o pow. 600 mkw. oraz tere­ny zielone, wiaty grillowe, scena na świeżym powietrzu. Także strefa konferencyjna w najbliższym czasie na pewno nie ulegnie zmianie.
Natomiast to, co na pewno nastąpi i można to nazwać do­inwestowaniem, to zmiana, która dokona się w III-IV kwartale tego roku. Planujemy bowiem otworzyć własne spa. Od paru lat współpracowaliśmy z Kliniką La Perla, natomiast wspólnie doszliśmy do wniosku, że nasze wizje biznesu, po tylu latach, się rozchodzą. Idziemy zatem w stronę stworzenia własnej tego rodzaju przestrzeni, która będzie, siłą rzeczy, bardziej integralną częścią naszych usług hotelowych. Zaplecze będzie wykorzy­stywać najwyższej jakości sprzęt, jego atutem będzie również naprawdę dobre wyszkolenie personelu. Wyróżnikiem tego spa będzie jakość oraz dopieszczenie gościa. Ta inwestycja będzie już taką kropką nad „i” w kompleksie Nosalowy Dwór Resort & SPA.

Czy nowe spa będzie zajmować dotychczasowe pomieszczenia, czy może będzie jakaś rozbudowa i zmiany pod kątem projektowym?
WW: Będzie przemodelowanie, odświeżenie, zmiana designu i komunikacji z częścią basenową. Aktualnie pracujemy nad cie­kawym brandingiem marki. Spa będzie też poszerzone o jeden gabinet, który w tej chwili nie jest użytkowany. Aktualnie to spa jest spore, a więc będziemy skupiać się bardziej na zmianach ja­kościowo-funkcjonalnych niż samej rozbudowie. Chcemy, aby na okres bożonarodzeniowy i noworoczny, spa już rozwinęło skrzydła i aby było oficjalnie naszym nowym produktem.

To porozmawiajmy zatem o prowadzonej obecnie nowej inwestycji – Nosalowy Park, Luxury Hotel & SPA. Na jakim jest etapie? Dlaczego zdecydowali się Państwo, także w tym przypadku, realizować obiekt w systemie condo?
MG: Otwarcie planowane jest na koniec przyszłego roku, na Święta Bożego Narodzenia. Aktualnie wszystko idzie zgodnie z planem. Mamy doświadczenie w prowadzeniu realizacji bu­dowlanych, harmonogramów. Nigdy, i to jest chyba ewenement, w przypadku naszych inwestycji nie mieliśmy dnia opóźnienia, jeżeli chodzi o oddanie budynku do użytkowania. To pokazuje, że jesteśmy profesjonalistami również w obszarze zarządzania samą budową.
WW: Jeżeli chodzi o system condo, to jest to jeden ze spo­sobów naszego rozwoju, bo wiadomo, że prowadzimy też takie inwestycje, przy których zakładamy, że nie będą w ogóle w tym systemie i część z naszych obecnych hoteli nie jest tak prowa­dzona. Mamy już prawie 250 inwestorów. Biorąc pod uwagę, że do tej pory mieliśmy tylko trzy hotele w systemie condo, to jest to spora liczba, szczególnie, że część z nich się powtarza. Inwestorzy ci nabyli apartamenty w jednej inwestycji i od razu chcieli kupić w drugiej oraz trzeciej. Absolutnie nie sprowadza­my tego tylko do modelu finansowania, ponieważ patrzymy na to, jak na pozyskiwanie partnerów do naszych projektów. Osoby, które oczywiście kupują, dostają w zamian lokal bardzo wysokiej jakości, doskonale zaprojektowany, a jednocześnie oczywiście czerpią z tego korzyści finansowe. Jest to atrakcyj­na oferta dla naszych inwestorów, przynosząca im konkretne przychody. Są to ludzie, którzy potem generują z tego także „miękkie” korzyści, bo mogą przyjechać na pobyty, są trakto­wani jako goście VIP, mają zniżki na wszystkie nasze oferty. Mamy także akcję inwestorską, która polega na tym, że jeśli dzięki któremuś z inwestorów odbędzie się u nas konferencja, jest za to wynagradzany. Jest to wspólność interesów, współ­tworzenie projektu hotelowego i ci ludzie patrzą też na to w długoterminowym horyzoncie czasowym. Co prawda umo­wy najmu są na tak długi czas określony, na ile pozwala polskie prawo, czyli maksymalnie na 10 lat, ale wszyscy patrzymy na to jeszcze bardziej długoterminowo. Nasi Inwestorzy w zdecy­dowanej większości nie chcą się potem do tych lokali wprowa­dzać. Chcą po upływie 10 lat kontynuować z nami współpracę i inwestować dalej. Są to de facto nasi potencjalni partnerzy w następnych inwestycjach hotelowych.
Zawsze podkreślamy, że to nie jest jedynie sposób finanso­wania, a takie stwierdzenia pojawią się na rynku, które moim zdaniem sprowadzają inwestorów do roli instrumentalnej. My podchodzimy do tego tak, że budujemy zaplecze kontaktów, które jest czymś więcej niż źródłem finansowania. Mamy indywidualne podejście do klienta, zarówno na etapie inwestycyjnym, jak i prowadzenia hotelu.
MG: Tutaj też możemy wrócić do tego, co na początku powiedzieliśmy, czyli, że jesteśmy przede wszystkim hotelarzami i podkreślić, że nie wszystkie hotele, które prowadzimy lub planujemy otworzyć są w systemie condo. Przede wszystkim patrzymy długofalowo na stabilność marki, na to, żeby zbudować sieć ogólnopolską i to jest nasz nadrzędny cel. Chcielibyśmy być kojarzeni ze stabilnością, jakością i perspektywami dłuższymi niż tylko te 10 lat, na które jest podpisywana umowa.
Na pewno, jeżeli któraś z kolejnych inwestycji będzie komercjalizowana w tym systemie, to nasi Inwestorzy dowiedzą się o tym w pierwszej kolejności. Nasza ostatnia inwestycja (czyli Nosalowy Park Luxury Hotel & SPA) została sprzedana praktycznie w całości w gronie naszych dotychczasowych Inwestorów, bez konieczności promocji i działań marketingowych. Jesteśmy więc im to winni. Mają prawo pierwszeństwa zakupu.

Czy mogą Panowie coś zdradzić na temat kolejnych inwestycji? Czy w planach jest także rozwój Grupy poza Zakopanem?
MG: Aktualnie w naszym portfolio posiadamy cztery obiekty, ale to dopiero początek rozwoju sieci, którą planujemy stworzyć. Budujemy piąty, a szósty już jest na zaawansowanym etapie. Prowadzimy daleko posunięte rozmowy dotyczące innych lokalizacji, także poza Zakopanem.
WW: Uchylając jeszcze szerzej rąbka tajemnicy, można powiedzieć tak, że w przygotowaniu zaawansowanym są jeszcze dwie inwestycje na terenie Podhala. Jedna z nich będzie swego rodzaju zwieńczeniem projektu w tym terenie.
Natomiast należy mocno podkreślić, że nie chcemy być kojarzeni tylko z Zakopanem, dlatego, że plany oraz struktura przedsiębiorstwa, którą już teraz mamy, daje nam podstawę do rozwoju także poza jego terenem. Myślimy już kategoriami, które można zastosować na gruncie zarówno miejskich, jak i konferencyjnych, czy pobytowych w innych miejscach w Polsce. W tę stronę chcemy rozwijać sieć.
MG: No i markę Nosalowy. Dzisiaj, oprócz sieciowych hoteli, jest jedną z najbardziej rozpoznawalnych w Polsce. Dlatego…

Cały wywiad publikujemy w:
ŚWIAT HOTELI
NAJBARDZIEJ PRAKTYCZNE, NOWOCZESNE I NIEZALEŻNE
CZASOPISMO HOTELARZY
> link do aktualnego numeru <

 

© BROG B2B Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k. Dalsze rozpowszechnianie powyższego materiału jest zabronione.