Marta Kustosz: Czy dobra relacja jest produktem deficytowym?

Udostępnij artykuł

Niezwykle ważne w zarządzaniu hotelem są metody i działania, które na co dzień wspierają pracę z zespołami, pozwalając na uzyskiwanie coraz lepszych rezultatów mobilizując menadżerów do działań nad rozwojem kompetencji. Co jednak w sytuacji, gdy w obiekcie panuje atmosfera utrudniająca współpracę? Kiedy każdego dnia odczuwalny jest dysonans pomiędzy publikowanymi treściami na temat kultury organizacyjnej (marketing, który głównie ma zachęcić potencjalnych kandydatów do aplikowania na stanowisko), a ciągłymi, negatywnymi sytuacjami, które realnie wpływają na dyskomfort pracownika i rosnące niezadowolenie?

Patrząc z perspektywy na mój osobisty rozwój w branży hotelowej, muszę przyznać, iż miałam niesamowite szczęście do osób, które spotkałam na swojej drodze i tak wiele od nich czerpałam. Pisząc to, mam na myśli zarówno moich szefów, jak i zespoły. Każdy kolejny krok na ścieżce zawodowej dodawał mi pewności siebie i pozwalał na to, abym odkryła w sobie potencjał do tego, co dzisiaj stanowi moją największą pasję, czyli pracę z innymi nad ich własnym doskonaleniem. Oczywiście słowa te, dla wielu hotelarzy, mogą brzmieć górnolotnie. Zapewne znajdzie się ogromna liczba osób, które bez mrugnięcia okiem są w stanie wymienić kilkanaście przykładów na błędy popełniane przez ich szefów. U mnie też nie zawsze było tak różowo. Często wracałam do domu, po naprawdę wyczerpującym dniu w pracy i miałam ochotę już nigdy do niej nie wracać. Dzisiaj wiem, że bez tych elementów mój rozwój nie byłby dla mnie tak ogromnie satysfakcjonujący. To pokonywanie własnych barier, ograniczeń, „gaszenie pożarów” z zespołami, dla których nie było niemożliwego, pozwoliło mi pielęgnować własne umiejętności. Nie jestem zwolennikiem hierarchicznej struktury tworzonej w oparciu o sztuczne autorytety bazujące jedynie na sprawowanej funkcji. Nie akceptuję żadnej formy nadużyć wobec personelu. W takich przypadkach powinno interweniować prawo. Nie ma kompromisów przy mobbingu, czy innych przewinieniach. Jednak wielu niezdrowym sytuacjom w relacjach z kadrą można zaradzić zwracając się w kierunku podstawowych wartości. Tych bazowych, o których bardzo często zapominamy. W zdefiniowaniu tego, co kryje się pod hasłem: podstawowa wartość w relacjach pomiędzy szefem a jego zespołem, poprosiłam kilku, niepowiązanych ze sobą, menadżerów. Fragmenty wypowiedzi powtarzały się, a to co najczęściej pojawiało się w komentarzach to:
– szacunek, empatia, zaufanie;
– współpraca oparta o równe traktowanie wszystkich członków zespołu, konsekwencja i spójne z deklaracjami słownymi zachowania, autorytet osobisty;
– budowanie relacji w oparciu o szczere intencje przełożonego, który zna swój zespół i ma czas dla każdego; poczucie przynależności do grupy w oparciu o codzienną uwagę szefa;
– wiara w kompetencje kadry, wyznaczanie celów do realizacji bez narzucania metod, powstrzymywanie się od otwartego kontrolowania, dzielenie się odpowiedzialnością;
– sprawiedliwość i rzetelność w ocenianiu sytuacji (obiektywizm), nagradzanie w odpowiednich sytuacjach i udzielanie konstruktywnej informacji zwrotnej, skuteczna komunikacja dwukierunkowa;
– szef to mentor, przewodnik i nauczyciel; to osoba, dzięki której pracownik powinien się rozwijać, uczyć się jak aktywnie słuchać i przede wszystkim czerpać wiedzę.

Wszystkie wymienione powyżej punkty stanowią podstawę podstaw pracy z innymi, a wciąż bywają „produktem” deficytowym. Metody i narzędzia do pracy z zespołami pozwalają pobudzić kreatywność, podnieść poczucie odpowiedzialności i skuteczność. Bez solidnych fundamentów, czyli silnej relacji opartej o wymienione punkty, nie zdziałamy zbyt wiele. Zastosowane rozwiązania zadziałają doraźnie, bądź w ogóle nie przyniosą oczekiwanych rezultatów. Ponadto należy pamiętać, że każdy człowiek ma wbudowany system reagowania na fałsz, więc żadne środki zaradcze nie przyniosą efektów, jeśli nie będą poparte spójnością lidera wypływającą w każdym, nawet drobnym geście i zachowaniu. Deficyt atencji i zaangażowania w budowanie relacji z zespołem powoduje wzrost niechęci do pracy, spadek motywacji, no i oczywiście – w ostatnim etapie – porzucenie stanowiska…

Autorką jest Marta Kustosz, hotelarz, coach rozwoju zawodowego
właścicielka Praktyka Zmian