Marta Kustosz: Stres – niepożądany partner lidera

Udostępnij nas na:
Bardzo dużo mówi się o wyniszczających konsekwencjach długotrwałego stresu, o tym jak sobie z nim radzić i co robić, gdy negatywne skutki ograniczają pełne wykorzystanie posiadanego potencjału. Natomiast bardzo rzadko, spotkać można jasno doprecyzowane czynniki, które mają największy wpływ na jego kumulację i powstawanie.

Obserwacja uczestników mojego Programu daje mi możliwość wyciąga­nia wniosków mocno osadzo­nych w rzeczywistości, co z kolei pozwala definiować elementy, nad którymi praca przynosi naj­trwalsze i najbardziej odczuwal­ne rezultaty redukcji stresu. Mó­wiąc wprost, redukcja sytuacji stresowych to po prostu ograni­czenie reakcji na sytuacje kryzy­sowe/trudne i zwiększanie reak­cji na bodźce pozytywne/nagro­dy. Następuje to m.in. dzięki pod­noszeniu pewności siebie, w tym poczucia sprawczości, autonomii w podejmowaniu decyzji, popra­wie relacji ze współpracownika­mi budując i pielęgnując zaufa­nie, jak również sprawiedliwość. Każdy z tych elementów stanowi podstawę zdrowego funkcjono­wania w organizacji, podstawę pracy w środowisku, które sprzy­ja kreatywnemu i samodzielne­mu myśleniu, bez udziału obez­władniającego strachu. Niestety, ważność tych czynników nie jest w żaden sposób podkreślana, nie ma też szansy, aby odnaleźć je w programach szkoleń dedyko­wanych walce ze stresem.

Z dużą dozą niedowierzania zaczęłam wertować oferty firm zajmujących się tym tematem. Co znalazłam? Informacje zawie­rające obietnice przekazania mak­symalnej wiedzy na temat tech­nik i narzędzi do redukcji stresu, przybliżenie znaczenia pojęcia work life balance. W niektórych propozycjach pojawia się hasło zarządzania emocjami. No tak, ale jak już przestanę radzić sobie ze stresem w miejscu pracy, warto wiedzieć jak zapanować np. nad gniewem, żeby nie stracić pano­wania nad sobą w obecności np. gości czy przełożonego. Nikt nie zastanawia się, gdzie się znajduje przyczyna tego „bólu głowy” i czy warto, zamiast pospiesznego ły­kania tabletki, zastanowić się na tym co ten ból nam sygnalizuje i o co należy zadbać, aby nie po­wtarzał się w przyszłości. Jeśli więc, potraktować pojawiający się w miejscu pracy stres jako reak­cję na bodziec. Bodziec wywołany niewystarczającymi możliwościa­mi/kompetencjami danej oso­by, w odniesieniu do wymogów danej sytuacji, to śmiało mogę powiedzieć, że udział w projekcie menadżer minimalizuje szanse na uaktywnienie się tego impul­su. Co więc za tym idzie? Jakie są główne przyczyny i elementy wpływające pozytywnie na mini­malizowanie sytuacji stresowych podczas pracy?

Mniej stresu

Budowanie poczucia pewności siebie w miejscu zatrudnienia jest jednym z najistotniejszych czynników decydujących o jako­ści funkcjonowania w organizacji. Najczęściej dotyczy to osób, które posiadają relatywnie niskie do­świadczenie w sprawowaniu da­nej funkcji lub osób, które „utknę­ły” na stanowisku przez wiele lat tracą wiarę we własne możliwo­ści i swój rozwój. Na czym zatem skupiamy się podczas wspólnej pracy? Przede wszystkim na po­prawie samoświadomości, swo­ich mocnych stron, asertywności w kontaktach z innymi, a także nad strefą wpływu i odpowie­dzialnością za swoje działania i postawy. Nie koncentrujemy się na działaniach i postawach innych, warunkach zewnętrznych budując postawę proaktywną, w opozycji do reaktywnych nawyków. Jako efekt uzyskujemy silne osadzenie w osobistej sprawczości, skupienie na zasoby niezbędnych do rzetel­nego realizowania zadań i celów zawodowych. Ponadto, niepew­ność jest często wywoływana przez zakodowaną reakcję na błąd. Cele nie mają szansy na realizację, jeśli podejmowane kroki nie przy­noszą oczekiwanych rezultatów i nie są podejmowane korekty tych działań lub nowe rozwiąza­nia. Zachowanie negatywnych informacji dla siebie (np. ze wzglę­du na obawę wywołania paniki, reakcję przełożonego) nie tylko hamuje proces naprawy sytuacji, ale często w ogóle uniemożliwia osiągnięcie celu.

Pewność siebie

Autonomia w podejmowaniu de­cyzji jest szerszym aspektem, na który bezpośredni wpływ ma re­lacja z przełożonym, przekonania na temat własnych osądów i de­cyzji. Bardzo często obserwuję jak niska pewność siebie skłania do poszukiwania potwierdzeń na temat podejmowanych decyzji, nawet u współpracowników. Cza­sami, wręcz uniemożliwia nieza­leżne funkcjonowanie na stano­wisku kierowniczym. Umiejętne oddanie pełnej i realnej odpowie­dzialności, skuteczne delegowa­nie zadań jest niezwykle ważną kompetencją przełożonego. Od jego postawy, zgody na błędy, możliwość uczenia się w oparciu o własne doświadczenia, zależy bardzo mocno na ile autonomia stanie się silną stroną kadry kie­rowniczej. Jednym z częstszych oczekiwań szefów jest pobudze­nie odpowiedzialności za wynik, zaangażowania i samodzielno­ści. Kto ma na to jednak większy wpływ, niż szef? Przez lata uczy­my współpracowników, że nie są wystarczająco kompetentni, aby zadecydować o najmniejszych ruchach w organizacji, a po jakimś czasie zmęczeni podejmowaniem…

Autorem jest Marta Kustosz
hotelarz
coach rozwoju zawodowego
właścicielka Praktyka Zmian

Cały tekst publikujemy w:
ŚWIAT HOTELI
LUTY-MARZEC 2019
> kliknij, aby się zapoznać się z pełnym wydaniem <

© BROG B2B Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k. Dalsze rozpowszechnianie powyższego materiału jest zabronione.