Planowanie polityki personalnej w hotelu – od czego zacząć?

W dobie deficytu podaży pracy na rynku, polityka personalna staje przed nie lada wyzwaniem. Różnorodność form pozyskiwania pracowników wynikająca z możliwości korzystania z wielu źródeł rekrutacji, daje z jednej strony szanse i ułatwia ich pozyskanie, ale z drugiej wymusza wprowadzenie i realizowanie dyscypliny w zakresie polityki personalnej. Jakie zatem kwestie należy wziąć pod uwagę przy jej planowaniu?

Najważniejsze elementy procesu planowania po­lityki personalnej o ja­kich trzeba pamiętać i dogłębnie przeanalizować to:
– określenie ilościowego za­potrzebowania na kadrę na poziomie krótko i długookre­sowym (a konkretnie jaki stan kadry na dzień otwarcia hote­lu, jaki na okresy zwiększone­go i zmniejszonego obłożenia i wreszcie jaki stan docelowy, kiedy obiekt osiągnie zakłada­ną zdolność operacyjną) – do­precyzowanie tych założeń na etapie planowania to redukcja kosztów (nie tylko personal­nych) w przyszłości oraz opty­malizacja zasobów wiedzy, umiejętności i doświadczenia,
– nabór i obsada poszczegól­nych stanowisk pracy w opar­ciu o kryteria stanowiskowe i profil kandydatów odpowia­dający danym stanowiskom,
– obsadzenie poszczególnych stanowisk pracy w taki sposób, aby zagwarantować spraw­ność i efektywność realizacji zadań oraz aby zadania te były odpowiednie do możliwości i oczekiwań pracowników,
– wprowadzenie pracownika do organizacji i w specyfikę pracy – poznanie misji firmy, oferty hotelu, poznanie struktury or­ganizacyjnej, systemu proce­dur, zakresu obowiązków oraz kompetencji, a także standar­dów organizacyjnych, serwi­sowych, godzin pracy, moż­liwości rozwoju i doskonale­nia, obowiązujących w firmie zasad i wartości, warunków i sposobów wynagradzania, systemu motywacyjnego itp.

Decydując się na inwestycję hotelową na atrakcyjnie turystycz­nym rynku trzeba liczyć się ze znacznym deficytem kadr i szcze­gólnym rynkiem pracownika. O ile kadrę zarządzającą można będzie jeszcze pozyskać, bo ta przyzwy­czajona jest już do relokacji, to personel podstawowy nie jest już tak skory do zmiany pracodawcy, zwłaszcza, że popyt na pracę zde­cydowanie przewyższa jej podaż. Można oczywiście zastosować atrakcyjniejsze warunki zatrud­nienia jak np.: wysokość wynagro­dzenia, które jednak już nie jest głównym kryterium zmiany czy podjęcia pracy (jak było to kilka lat temu) i coraz częściej ustępuje miejsca atmosferze, atrakcyjnemu (elastycznemu) czasowi czy możli­wościom rozwoju.

Struktura zatrudnienia
Wzrost wynagrodzeń spowodo­wany przemianami społecznymi wpłynął również na formę za­trudniania. Obecnie spora część osób podejmujących pracę, wy­biera umowę zlecenie w miejsce do niedawna oczekiwanej i pożą­danej umowy o pracę. Taka forma podjęcia współpracy z pracowni­kiem ma oczywiście swoje wady i zalety. Bezsporną zaletą jest fakt, iż po pracownika pracujące­go na umowie zleceniu sięgamy wówczas kiedy zachodzi potrze­ba, co teoretycznie obniża koszty płac. Jednak ryzykiem jest to, że pracownik taki nie zawsze bę­dzie skłonny przyjść (na telefon) akurat wtedy kiedy sytuacja ho­telu tego wymaga. Ponadto przy takiej formie zatrudniania zaan­gażowanie i więź pracowników z firmą mogą być zdecydowanie mniejsze niż w przypadku umowy o pracę – chyba, że uda nam się skompletować stały zespół osób pracujących na zlecenie, których dodatkowo będą charakteryzo­wały rzetelność i odpowiedzial­ność. Należy jeszcze pamiętać, że w przypadku umów zlecenia wy­nagrodzenia z tytułu świadczonej pracy, są w przeliczeniu na jed­nostkę pracy – z reguły (o ile nie zawsze) większe niż ma to miej­sce przy umowach o pracę.

Umowy o pracę dają hotelo­wi poczucie stabilności i przewi­dywalności pracy, jednak ważne w tym przypadku jest umiejętne i efektywne zarządzanie czasem pracy, by w np.: okresach zmniej­szonego zapotrzebowania na pra­cę nie pojawiały się tzw. niedogo­dziny.

Zatrudnienie w oparciu o umo­wę o pracę powinno bezwzględ­nie dotyczyć tej części kadry, której praca jest ściśle związana z bieżącym (24 godzinnym) funk­cjonowaniu obiektu, czyli recep­cja, dział techniczny, część admi­nistracji. W pozostałych działach (kuchnia, HSK, kelnerzy, terapeu­ci) można rozważyć stworzenie trzonu kadry w oparciu o umowy o pracę, a pozostałą część na pod­stawie umów zlecenia. Wówczas daje to możliwość utrzymania ciągłości funkcjonowania działów serwisowych i świadczonych pro­cesów usługowych, a w okresach zwiększonego obłożenia wspo­maganie się dodatkową kadrą.

Dodatkowa opcja
Pozostaje jeszcze alternatywa w postaci outsourcingu. Wygod­na i prosta forma zwłaszcza je­żeli chodzi o sposób rozliczania wynagrodzenia – jedna faktura kosztowa na koniec miesiąca – no i znika problem rekrutacji. Jed­nak czy zawsze taka forma jest opłacalna? Jeżeli skorzystamy z usług firmy specjalizującej się w świadczeniu usług dla hoteli, to możemy przynajmniej założyć, że pracownicy tej firmy, z których pracy przyjdzie nam korzystać znają specyfikę branży i oczeki­wania hotelarza. W przeciwnym razie trzeba się liczyć z wieloma godzinami szkoleń, które będą konieczne, by uzyskać oczekiwa­ny standard i efekty pracy…

Autorem jest Robert Węglarz
konsultant, ekspert, właściciel firmy szkoleniowo-doradczej
Alchemia Hotelarstwa

Cały tekst publikujemy w:

ŚWIAT HOTELI
NAJBARDZIEJ PRAKTYCZNE, NOWOCZESNE I NIEZALEŻNE
CZASOPISMO HOTELARZY
> link do aktualnego numeru <

© BROG B2B Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k. Dalsze rozpowszechnianie powyższego materiału jest zabronione.