Sylwia Pawełczyk-Maśluk, Accor: Najważniejsza jest osobowość pracownika

Udostępnij nas na:
[SPECJALNIE DLA NAS] Już jakiś czas temu odeszliśmy od szukania kandydatów z doświadczeniem. Nie ma dla nas wielkiego znaczenia czy kandydat pracował wcześniej w hotelarstwie, czy nie. Jest to plus, ale nie niezbędne minimum. Dla nas najważniejsze jest usposobienie i predyspozycje kandydata do pracy z gościem, uśmiech i swoboda w kontaktach z drugim człowiekiem. Na to zwracamy szczególną uwagę. Wszystkiego innego jesteśmy w stanie nauczyć – mówi w rozmowie z nami Sylwia Pawełczyk-Maśluk, VP Talent & Culture Eastern Europe Accor.
Jak ważna jest Pani funkcja w takiej organizacji jak Accor?

Rola, którą pełnię w firmie, czyli szeroko pojęte zarządzanie zaso­bami ludzkimi, to w dzisiejszych czasach kluczowy obszar dla biz­nesu. Przedsiębiorstwa, które jeszcze tego nie zrozumiały, bardzo szybko napotykają na problemy. Obecnie bowiem, szczególnie w firmach hotelarskich, wyzwaniem nie jest to, jak zdobyć gości czy klientów, ale jak pozyskać i zatrzymać pracowników. Kiedyś goście wybierali hotel kierując się głównie kryterium cenowym. Dzisiaj wiemy, że zwracają bardzo dużą uwagę na to, jak obiekt oceniany jest przez innych gości. Widać to dokładnie na platformach takich jak Booking czy Google, gdzie oceniany jest nie tylko produkt, ale również serwis. Tylko poprzez pozyskiwanie pracowników, którzy mają pasję do hotelarstwa i czują ten biznes, dzięki ich zaangażo­waniu, możemy zdobyć uznanie gości oraz uzyskać dobre wyniki.

Na czym polegają Pani obowiązki oraz jak wygląda współpraca z innymi działami?

W nowych hotelach zarządzanych przez Accor współpracę z wła­ścicielem (po podpisaniu umowy) zaczynamy od rekrutacji na sta­nowisko dyrektora. Wskazujemy dwóch lub trzech kandydatów, a właściciel wybiera osobę, która będzie w jego imieniu zarządza­ła hotelem przy naszym wsparciu. Jeszcze przed uruchomieniem hotelu rekrutujemy cały zespół – wszystkich kierowników działów i pozostałych pracowników. Zanim obiekt zostanie otwarty, prze­prowadzamy wszystkie szkolenia z obsługi i szkolenia brandowe. Później, kiedy hotel już funkcjonuje, wspieramy dyrektora w tym, żeby jego zespół, kierownicy potrafili jak najlepiej prowadzić samo­dzielne rekrutacje. Dostarczamy im do tego odpowiednie narzędzia i kompetencje. Na przykład aktualnie wdrażamy zupełnie przeło­mowe dla hotelarstwa w Polsce – w mojej ocenie – narzędzie. Jest to system INES, który ma trzy moduły: do prowadzenia rekrutacji, zarządzania talentami oraz szkoleń i rozwoju. Każdy z dyrektorów, czy kierowników działu będzie mógł prowadzić rekrutację w swo­im hotelu sam, poprzez jedno kliknięcie, dzięki któremu ogłosze­nie trafi na wiele portali pracy. Cały proces rekrutacji odbywa się w INES, przy zachowaniu wszelkich zasad prawa, dużej automaty­zacji i stałym kontakcie z kandydatem. Ocena pracownicza również może być dokonana w tym narzędziu, podobnie jak budowanie bazy osób do promocji czy szkolenia e-learningowe. Planujemy także wprowadzić coś, co jest w mojej ocenie przyszłością. Chodzi o tzw. social learning. Jeżeli jestem np. szefem kuchni, potrafię ro­bić świetne desery i chcę się swoimi umiejętności podzielić z moimi kolegami, właśnie poprzez to narzędzie online mogę przekazać im swoją wiedzę, organizować konkursy itd. Stworzy się społeczność. Poszczególne osoby będą mogły w tym narzędziu dzielić się swoją praktyką czy szukać inspiracji. System stanie się szczególnie po­mocny w miejscach, gdzie mamy jeden czy dwa hotele i możliwości rozwoju są ograniczone. Każda osoba posiadająca wiedzę będzie mogła dzielić się nią z innymi, motywować kolegów, stanie się takim wewnętrznym ekspertem. Wiele sobie po tym narzędziu obiecuję.

Jakie czynniki są dla Pani najistotniejsze na etapie rekrutacji? Jak Pani oczekiwania zmieniały się na przestrzeni ostatnich lat?

Jeśli chodzi o stanowisko dyrektora, czy właściwie każde kierow­nicze, to oczywiście oprócz doświadczenia, ważne są kompeten­cje związane z przywództwem. Dzisiaj mamy wiele osób, które są technicznie przygotowane do prowadzenia hotelu, bardzo dobrze znają swój zawód, ale nie są jeszcze na tym etapie zarządzania, ja­kiego oczekują pracownicy i jakie będzie coraz bardziej popularne. Mówię o tym, że bardzo wielu menadżerów wciąż zarządza w spo­sób mocno zhierarchizowany, przekazując po prostu polecenia do wykonania i nie korzystając z potencjału swoich pracowników. Bar­dzo powszechne jest w hotelarstwie to, że jest pan, czy pani dyrek­tor i do nich pracownik zwraca się per „pan” czy „pani”, natomiast oni do wszystkich mówią po imieniu. To już jest dla mnie symbol nierównego traktowania. Dyrektor jest osobą, która ma roztaczać pewną wizję i zadbać o to, aby pracownicy wiedzieli jakie są ich zadania, co mają robić, ale powinien także ich wspierać, a nie tylko stosować system nakazowo-rozdzielczy. Przy rekrutacji, oprócz we­ryfikowania wiedzy na temat aspektów technicznych i hotelarstwa, sprawdzamy to, jak kandydat funkcjonuje od strony zarządzania pracownikami. W Polsce odpowiadamy między innymi za zarzą­dzanie hotelami Grupy Orbis. Mogę pochwalić się, że w tym roku po raz kolejny Orbis otrzymał nagrodę AON Best Employer. W tym momencie poziom zaangażowania za rok 2019 wynosi 81 proc. To jasno pokazuje, że postawienie na ten model zarządzania u naszych dyrektorów przynosi bardzo dobre efekty. Osiągnęliśmy to w różny sposób. Jest to kwestia dobrej rekrutacji oraz wyszkolenia. W swo­ich strukturach prowadzimy cykl szkoleń, podczas których wykształ­camy u naszych dyrektorów kompetencje, które właśnie dzisiaj są potrzebne, żeby zespół był zaangażowany. Zwracamy np. uwagę na to, aby dyrektorzy omawiali konkretne tematy/problemy w zespo­le i wspólnie pracowali nad ich rozwiązaniem. Pracownicy są dużo bardziej zaangażowani w rozwiązanie, które sami wypracowali, a nie zostało im narzucone z góry. Takie kompetencje badamy jeszcze na etapie rekrutacji, poprzez wywiad. Nie pytamy wtedy o deklaracje, tylko konkretne sytuacje, które kandydat na dyrektora miał w prze­szłości.

Liczą się dla Państwa rozwiązania, które ten kandydat jest w stanie wdrożyć przy danej sytuacji…

Staramy się oceniać go na postawie tego, co już realnie w prze­szłości zrobił. Bo cała sztuka w rekrutacji polega na tym, żeby nie bazować na deklaracjach, a na konkretach. Mówimy np. „Proszę mi opowiedzieć o sytuacji, w której musiał się pan/pani zmierzyć z zakomunikowaniem zespołowi niepopularnej decyzji”. Prosimy kandydata o to, żeby nam powiedział, co to była za decyzja, jak ją przekazał, jaka była reakcja zespołu. Wtedy mamy dużo jaśniejszy obraz tego, jak dany kandydat będzie funkcjonował w przyszłości.

A jeśli chodzi o pracowników niższego szczebla?

Już jakiś czas temu odeszliśmy od szukania kandydatów z doświad­czeniem. Nie ma dla nas wielkiego znaczenia czy kandydat praco­wał wcześniej w hotelarstwie, czy nie. Jest to plus, ale nie niezbędne minimum. Dla nas najważniejsze jest usposobienie i predyspozycje kandydata do pracy z gościem, uśmiech i swoboda w kontaktach z drugim człowiekiem. Na to zwracamy szczególną uwagę. Wszyst­kiego innego jesteśmy w stanie nauczyć.

Jak wygląda rekrutacja do nowo otwieranych hoteli?

Przy tego typu rekrutacjach kilkukrotnie zdecydowaliśmy się na zor­ganizowanie dnia otwartego. Było tak np. w MGallery we Wrocławiu, czy w przypadku ibis Styles Warszawa Centrum. Kandydaci mogą wówczas przyjść o dowolnej godzinie. Zapraszamy ich do stanowisk, przy których wskazujemy konkretną sytuację do odegrania. Pozwala nam to na sprawdzenie, jak realnie dana osoba działa, na ile wycho­dzi z inicjatywą. Podczas rekrutacji na stanowisko kierownicze da­jemy kandydatowi do odegrania scenkę, w której ma miejsce jakaś sytuacja kryzysowa. Chodzi o to, żeby zobaczyć jak dana osoba radzi sobie z presją i stresem. Musi zarządzić zespołem, wziąć pod uwa­gę bezpieczeństwo gości i pracowników oraz dobro hotelu. Bardziej badamy te osoby w konkretnych sytuacjach niż prowadzimy stan­dardowy wywiad. Inaczej oczywiście wygląda sytuacja, kiedy hotel już funkcjonuje i rekrutujemy na pojedyncze stanowisko. Wtedy mamy całe skrypty, scenariusze pytań dotyczące poszczególnych stanowisk. Pytamy znowu o konkretne zachowania, nie deklaracje.

Jak budować zaangażowanie pracowników w hotelach, które już działają i w zespole funkcjonującym od jakiegoś czasu?

Tak jak wspomniałam, możemy się pochwalić sukcesami na tym polu. Uzyskanie dla tak dużej firmy jak Orbis tytułu Best Employ­er i zaangażowanie na poziomie 81 proc. jest tego najlepszym przykładem. Budując zaangażowanie w Grupie Hotelowej Orbis, postawiliśmy na bardzo duży wachlarz działań. Zaczęliśmy od takich bardzo prostych, przyziemnych elementów, jak warunki pracy. Mam tutaj na myśli nie tylko płace, ale również remonty stołówek, powierzchni pracowniczych, pomieszczeń socjalnych. Często w hotelach bardzo dużo inwestuje się w strefę dla gości, a zapomina się o miejscach dla zespołu. Postawiliśmy również, jak wspomniałam wcześniej, na rozwój umiejętności zarządzania na­szych dyrektorów. Niemalże wszyscy przeszli przez cykl siedmiu szkoleń dotyczących stricte nowego modelu zarządzania. Miało to gigantyczny wpływ na zaangażowanie pracowników. Przy­znam, że rozstaliśmy się z kilkoma dyrektorami, którzy nie speł­niali naszych oczekiwań w zakresie właśnie naszych standardów przywództwa. Wprowadziliśmy również bardzo szeroki wachlarz szkoleń, nie tylko stricte zawodowych, które są potrzebne, żeby wykonywać swoją pracę, ale także dotyczących tzw. umiejętności miękkich. Dzięki nim pracownik może się rozwijać, niekoniecznie od strony technicznej, zawodowej. Bardzo ważna jest też w ho­telach obecność kadry zarządzającej, np. prezes, który jedzie do danej placówki i rozmawia ze wszystkimi pracownikami, o tym jakie są ich problemy, potrzeby, opowiada jaka jest strategia firmy.

Bardzo dużym sukcesem cieszy się spotkanie, które organi­zujemy raz w roku. Nazywa się Ask Orbis. Orbis, będąc spółką giełdową, organizuje regularnie konferencje dla inwestorów. Za­daliśmy sobie pytanie: „czemu by nie zrobić podobnego dla pra­cowników?”. Zorganizowaliśmy konferencję transmitowaną na żywo do wszystkich hoteli, podczas której zarząd Orbisu odpo­wiadał bezpośrednio na pytania pracowników. Były bardzo różne. Od takich przyziemnych, „czy może się poprawić menu w naszej stołówce?”, do wręcz strategicznych – „czy Accor będzie kiedyś inwestował w linie lotnicze?”. Pracownicy bardzo doceniali fakt, że konferencję organizowaliśmy na żywo. Nie było żadnych te­matów tabu, żadne pytanie nie zostało pominięte.

Idąc dalej w kierunku zmniejszania dystansu miedzy zarządza­jącymi a pracownikami, zrezygnowaliśmy z dwóch szczebli zarzą­dzania powyżej dyrektora. Widzimy, że ma to swoje przełożenie na wyniki. Hotele, którymi zarządza Accor systematycznie popra­wiają swoje wyniki, zarówno biznesowe, jak i te dotyczące jakości…

Rozmawiała Karolina Stępniak

Cały wywiad publikujemy w:

ŚWIAT HOTELI: grudzień 2019
> kliknij, aby się zapoznać się z pełnym wydaniem <

© BROG B2B Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k.
Dalsze rozpowszechnianie powyższego materiału jest zabronione.