Emocje uważa za złego doradcę, dlatego nawet w sytuacjach kryzysowych stara się nad nimi panować. Relaksuje się w gronie rodziny, a dotlenia w trakcie sportu. Andreas Wierus, prezes zarządu i dyrektor generalny Zamku Topacz to hotelarz, którego warto obserwować i podążać za jego przykładem. Jak czyni to już wielu.
„Swoją przyszłość chcę związać z hotelarstwem!”. Na jakim etapie Pana życia pojawiła się po raz pierwszy taka myśl? Co w tym przekonaniu Pana szczególnie ugruntowało?
Po maturze i wojsku w Niemczech miałem zawodowy cel – pracować z oraz dla ludzi. Najpierw ciągnęło mnie do Policji, gdzie jednak nie miałem większych szans, z uwagi na moją wadę wzroku. Potem chciałem być lekarzem. Jednak, kiedy wróciłem do Niemiec z Katowic, po kursie polskiego na Uniwersytecie, zrodziła się myśl o hotelarstwie. Hotele już wtedy były dla mnie wyjątkowymi i magicznymi miejscami, dlatego zdecydowałem się rozpocząć studia hotelarskie, które obejmowały na przemian tydzień studiowania i tydzień praktyki. Wszystko w jednym hotelu, podczas całego okresu studiów, pracując w każdym jednym jego dziale, zaczynając od mycia podłóg. Wtedy poznałem tę ogromną możliwość rozwoju w hotelarstwie. Hotelarstwo pozwala pracować w każdym zakątku świata, poznawać różne kultury i stawiać czoło codziennym wyzwaniom. Oczywiście nie wiedziałem, co jeszcze kryje się pod tym „parasolem”, ale byłem pewny, że chcę pod nim pozostać, poznać jego zagadki i pracować z ludźmi i z gośćmi z całego świata.
Jak przebiegała Pana kariera zawodowa w Niemczech, a jak rozwijała się już później w Polsce? Z jakim doświadczeniem Pan do nas przyjechał?
Urodziłem się w Niemczech jako jedyny członek mojej rodziny, gdyż cała reszta pochodzi z Polski. To pozwoliło mi wychować się dwujęzycznie, aczkolwiek języka polskiego nauczyłem się tak naprawdę dopiero pracując w Polsce. Pod koniec moich studiów, dokładnie w 2001 roku, niemiecka sieć Dorint, w której pracowałem, otwierała nowy hotel we Wrocławiu – dzisiaj znany jako Hotel Sofitel Wrocław. Moja znajomość języka polskiego była dodatkowym atutem i pozwoliła mi po studiach uczestniczyć, na początku jako zastępca kierownika działu rezerwacji, a po krótkim czasie jako kierownik działu rezerwacji, w otwarciu hotelu. Po pewnym czasie dyrektor tego obiektu wrócił do Niemiec i zaproponował mi pracę w Dreźnie (Niemcy), także jako kierownik rezerwacji. Pod koniec 2004 roku przeszedłem do sieci Hilton w Dreźnie jako specjalista ds. sprzedaży. Ze stanowiska kierownika działu, zdecydowałem się pójść dwa kroki w tył, aby poznać świat sprzedaży, negocjacji, kontraktów, organizacji imprez i konferencji. W 2006 roku Hilton zdecydował się na otwarcie pierwszego hotelu w Polsce, w Warszawie. I po raz kolejny miałem możliwość uczestniczyć w otwarciu hotelu, tym razem Hilton Warsaw Hotel & Convention Centre, ale już jako dyrektor sprzedaży. Był to trudny, intensywny, ale także fantastyczny czas, z bardzo wyjątkowymi kolegami i wymagającym przełożonym, od którego się bardzo dużo nauczyłem. W tym czasie narodziła się też we mnie pasja do analityki. Do dzisiaj do rąk mam „przyklejony” kalkulator, a bazowym programem, z którego korzystam jest Excel. Po Hiltonie w Warszawie pracowałem krótko w Hotelu Intercontinental jako dyrektor sprzedaży i marketingu, zanim w 2009 roku przeszedłem do Hotelu Jan III Sobieski jako zastępca dyrektora generalnego, pod sterem Vienna International. Na początku byłem odpowiedzialny za Business Development, a później za część operacyjną. W tym czasie hotel ten został sprzedany i dołączył do sieci Radisson, co skutkowało koniecznością przeprowadzenia re-brandingu. Były to dwa intensywne miesiące przekształcania Hotelu Jan III Sobieski w Radisson Jan III Sobieski, ale także świetna przygoda, która zwiększyła moje doświadczenie w tym obszarze. Po Hotelu Radisson zdecydowałem się zapoznać ze strukturą aparthoteli i w 2012 roku dołączyłem do Platinum Residence, gdzie odpowiadałem za 200 apartamentów. W tym okresie poznałem inwestora, który miał w planach budowę hoteli w Polsce (Wrocław), Łotwie (Ryga) i Gruzji (Batumi). Prowadziłem także projekt hotelowy we Wrocławiu i współpracowałem przy projektach w Batumi i w Rydze. We Wrocławiu otwieraliśmy franczyzowy Hotel ibis Styles, Mercure w Rydze i Golden Palace w Batumi. W 2015 roku pojawiła się możliwość pracy jako dyrektor generalny w Zamku Topacz, który dotychczas znałem tylko ze strony Muzeum Motoryzacji. Po rozmowie z właścicielami i zapoznaniu się tym obiektem oraz planem jego rozwoju, decyzja była szybka. Dotychczas pracowałem w hotelach biznesowych, w których było od 100 do 430 pokoi, z salami od 20 mkw. do 1,4 tys. mkw. Brakowało więc w moim portfolio takiego miejsca jak Zamek Topacz. Resortu z przepięknym, doskonale utrzymanym budynkiem i ogromnym zapleczem operacyjnym, gastronomicznym, z 55 ha terenu, na którym mogą odbywać się imprezy dla nawet 5 tys. osób czy ponad 20 komunii jednocześnie, z rozległym terenami zielonymi, z własnym stawem, kortami do tenisa, strzelnicą golfową, pięknym, nagradzanym zapleczem spa i dwiema restauracjami (każda z nich z dwiema czapkami w Żółtym Przewodniku Gault & Millau Polska). Dużo pracy, wyzwań, ale i dużo sukcesów. I jak widać, nadal dużo radości.
Co najbardziej zapamiętał Pan z początków pracy w Polsce? Jakie były wówczas pierwsze różnice między niemieckim system zarządzania, a polskim?
Kiedy uczestniczyłem w pierwszym otwarciu hotelu we Wrocławiu, w 2001 roku, pierwszym wyzwaniem dla mnie było zrozumieć, a raczej pogodzić się z niektórymi rozwiązaniami. Dotyczyło to różnych stref, chociażby urzędowej czy prawnej. Na moje pytanie „Dlaczego?”, dostawałem odpowiedź „bo tak jest”. Dzisiaj przekazuję innym obcokrajowcom tę mądrość. W kwestii zarządzania hotelem, będąc w Polsce zauważyłem wiele różnic, ale nie nazwałbym to systemem niemieckim, polskim lub innym. Jedyna różnica wtedy polegała na tym, że Dorint jako sieć była nieznana w Polsce i z tym związana była konieczność wprowadzenia wszystkich standardów i procedur. Dlatego Dorint zatrudnił niemieckich kierowników działów, którzy mieli otwierać ten hotel, „wykształcić i przekazać wiedzę” współpracownikom, zatrudnionym na miejscu. Drugą, i jak dla mnie ważniejszą różnicą, było i nadal jest to, że w Niemczech hotelarz to uznany i dyplomowany zawód. Kto się na niego decyduje, chce w nim trwać. A w Polsce, taka prawdziwa szkoła hotelarska z krwi i kości, z pełną praktyką przez cały okres i aktualnym materiałem szkolnym, niestety nie istnieje. Dlatego dużo osób traktuje hotelarstwo jako przygodę, sposób na dorobienie, a mniejszość wybiera je jako swoją ścieżkę kariery na długie lata.
Mimo tego zdecydował się Pan na dłużej związać z Polską. Za co głównie ceni Pan nasze, rodzime hotelarstwo?
Rynek polski bardzo szybko się rozwija i daje dużo, interesujących możliwości. To mnie chyba zatrzymało. W polskim hotelarstwie cenię dużo rzeczy, np. to, że inwestorzy decydują się na budowanie nowych, pięknych i pomysłowych hoteli lub na przywracanie blasku starszym obiektom, utrzymując wysokie standardy. Cenię także to, że hotelarstwo zaczęło się zmieniać i iść w kierunku zarządzania przez lokalnych pracowników. Kiedyś w Polsce było jedynie kilka pięciogwiazdkowych hoteli, a obiekty brandowe były przeważnie „obstawione” przez tzw. expatów. Obecnie coraz więcej Polaków zarządza hotelami znanych marek o wysokim standardzie. To daje nam duże możliwości rozwoju i szansę budowania swojej kariery, bycia cenionym profesjonalistą na rynku.
Wspomniał Pan, że decyzja o rozpoczęciu współpracy z Zamkiem Topacz zapadła błyskawicznie. Właśnie minęły trzy lata od tego czasu. Czym najbardziej urzekło Pana to miejsce?
To miejsce urzekło mnie różnymi rzeczami. Przy prywatnych inwestycjach bardzo ważni są właściciele. To właśnie oni mogą wpłynąć, poprzez swoje nastawienie i podejście, na inwestycję i partnerskie relacje. I tu właściciele Zamku Topacz spisują się, jako jedni z nielicznych, w 100 proc. Zamek urzekł mnie swoją niepowtarzalną aurą i wyposażeniem, dbałością o szczegóły, możliwościami operacyjnymi (gastronomia & MICE) i świetnym zespołem. Logistycznie o wiele trudniej zarządzać takim miejscem niż „normalnym”, biznesowym, w centrum miasta.
Z jakimi wyzwaniami spotkał się na początku i dwa lata później, czyli w marcu 2017 roku kiedy objął Pan stanowisko prezesa?
Przechodząc z hoteli korporacyjnych do prywatnego mierzyłem się z różnymi wyzwaniami. Zaczynając od wprowadzania pewnych standardów, budując i konsekwentnie utrzymując wysoką jakość, kończąc na doinwestowywaniu, aby móc sprawniej zarządzać obiektem. Dodatkowo był oczywiście nacisk, aby zbudować bardziej detaliczną strukturę analityczną, wraz z budżetem, przychodami, kosztami i ich optymalizacją. Celem było również to, aby miejsce było widoczne i znane, nie tylko w okolicy Wrocławia, ale w całej Polsce. To jest oczywiście proces, który potrzebuje czasu. Po dwóch latach, kiedy mogliśmy się pochwalić osiągnięciem wielu z tych celów, dostałem propozycję, aby nie tylko dalej zarządzać hotelem, ale i spółką. Było to dla mnie duże wyróżnienie i ukłon w moją stronę, bo właścicielom nigdy nie jest łatwo oddać w cudze ręce swój majątek i tym samym wycofać się z udziału w codziennych działaniach. Patrząc na dochody spółki, od momentu kiedy zacząłem do dziś, przychody zwiększyły się o 100 proc. Co to zmieniło? Większa odpowiedzialność, ale także więcej projektów. Nie tylko w Zamku Topacz, ale również związanych z nowymi inwestycjami. Jedna z nich to Świeradów-Zdrój, gdzie obecnie planujemy większą inwestycję na ok. 400 apartamentów…
Cały wywiad publikujemy w:
ŚWIAT HOTELI
NAJBARDZIEJ PRAKTYCZNE, NOWOCZESNE
I NIEZALEŻNE CZASOPISMO HOTELARZY
link do aktualnego numeru
MAJ 2018