Klasa ekonomiczna to mniejsze ryzyko

Jaką koncepcję rozwoju przyjmuje spółka?

Koncepcja rozwoju spółki zakłada przede wszystkim realizację projektów hotelowych w strefach około lotniskowych, ale nie tylko. Zarówno w oparciu o klasę biznes, jak i ekonomiczną. W latach 2008 – 2010, mimo, że w Polsce panowała sytuacja kryzysowa, wypracowaliśmy rozwiązania, które pozwoliły podjąć konkretne decyzje w 2011 roku. Udało się sfinalizować rozmowy w obszarze dwóch projektów klasy ekonomicznej. Jeden zostanie zlokalizowany w Warszawie przy ulicy 17 stycznia, drugi w Porcie Lotniczym im. Lecha Wałęsy w Gdańsku. Oba projekty będą finansowane z udziałem kredytu. Umowy dzierżawy zostały zawarte na 20 lat i są związane z umowami franczyzy. Uznaliśmy, że nie będziemy tworzyli własnej „autorskiej” sieci hoteli ekonomicznych, która i tak musiałaby nawiązywać do tego, co już istnieje na rynku i co zostało już sprawdzone. Prowadziliśmy rozmowy m.in. z InterContinentalem, Choice Hotel International. Jako strategicznego partnera do współpracy przy realizacji hoteli klasy ekonomicznej wybraliśmy Hilton Wordwide i będziemy realizować te obiekty pod marką Hampton by Hilton. Do końca kwietnia chcielibyśmy rozstrzygnąć przetargi zarówno w Warszawie, jak i w Gdańsku na wybór generalnego wykonawcy tych hoteli. Tak, aby najdalej na początku maja mogła ruszyć ich budowa. Realizacja tych projektów nie powinna trwać dłużej niż 14 miesięcy. W połowie 2013 r. spółka prawdopodobnie uruchomi dwa hotele klasy ekonomicznej.

Dlaczego spółka zdecydowała się na markę Hampton by Hilton?

W mojej ocenie jest to jeden z najlepszych produktów hotelowych tej klasy dostępnych na rynku europejskim. Jesteśmy na progu rozwoju tej marki. Do tej pory globalne systemy hotelowe koncentrowały się w obszarze hoteli 3, 4 i 5 – gwiazdkowych. Od pewnego czasu obserwuje się, a w przypadku Hiltona jest to świeży przykład, że globalne sieci hotelowe uznały, że jest to dobry i szczególnie w warunkach kryzysowych perspektywiczny obszar do zagospodarowania. Marka Hampton by Hilton posiada do tej pory w Europie tylko dziewięć hoteli, najbliżej położony obiekt jest w Berlinie. Ponad 30 hoteli na świecie jest w trakcie realizacji. Wypracowaliśmy we współpracy z przedstawicielami Hiltona wyjątkowy produkt spełniający standardy marki. Ten projekt będziemy chcieli powielać w każdej kolejnej lokalizacji, dostosowując go do warunków lokalnych, co ma związek z ukształtowaniem działki i uwarunkowaniami technicznymi (przyłącza wodne, cieplne itp.).

Segment ekonomiczny jest bardzo atrakcyjny dla inwestorów.

Koszt inwestycji hotelu klasy ekonomicznej jest dużo mniejszy od klasy biznes, podobnie jest z kosztami operacyjnymi. Produkt ekonomiczny w przypadku Hiltona oferuje pokoje o powierzchni około 22 m kw. plus podstawowy program sprowadzony głównie do funkcji śniadaniowej, całodobowy bar, wygodną strefę do pracy i spotkań w części publicznej, mały fitness i niewielką salę konferencyjną, co stanowi moim zdaniem świetny wybór nie tylko dla turystów mniej zamożnych, ale również dla gości biznesowych. Nie ma co ukrywać, w dzisiejszych czasach cena jest istotnym elementem, który decyduje o tym, czy gość zostaje w hotelu. Rynek nie reaguje gwałtownie na zmiany – obniżenie ceny o 20 – 30 proc. nie spowoduje, że od jutra hotel zanotuje 60 proc. frekwencji. Właściwe zarządzanie ceną będzie sprzyjało działaniom aktywizującym wzrost frekwencji w hotelu albo – jeśli nie będzie trafione – będzie elementem, który będzie raczej odstraszał niż zachęcał do przyjazdu. Jeżeli hotel ekonomiczny będzie oferował ceny w granicach 200 – 250 zł jest to cena w pełni akceptowana. Nie ma natomiast sensu budowanie hotelu klasy biznes i sprzedawanie pokoju w takich cenach. Moim zdaniem największym paradoksem obecnej sytuacji w biznesie hotelowym jest to, że wielokrotnie hotele 4, 5- gwiazdkowe sprzedają się w cenie hoteli ekonomicznych. Pocieszające jest tylko to, że te hotele robią to albo tylko podczas weekendów albo w wyjątkowo nieatrakcyjnych okresach roku. Na dłuższą metę ta strategia nie ma szans powodzenia. Hotel klasy biznes to jest wydatek rzędu około 400 tys. zł na jedną jednostkę mieszkalną. W przypadku hotelu ekonomicznego to jest około 200 tys. zł. Jakby nie liczyć, to tego typu kalkulacje są proste. Wydatek na jeden pokój podzielony przez tysiąc daje tę cenę, którą należy zaoferować, żeby zamknąć finansowo cały biznes. Tylko 400 zł za pokój w hotelach biznesowych zapewni w ciągu 10 – 12 lat zwrot poniesionych nakładów.

Wydaje się, że popularność klasy ekonomicznej wymusiły potrzeby rynkowe.

Kiedy się pojawia kryzys, każdy zaczyna oszczędzać, kadra menadżerska przestaje nocować w hotelach pięcio i czterogwiazdkowych i przechodzi do hoteli niższej klasy, a później ten nawyk zostaje. Tym bardziej, że wiele sieciowych hoteli, które działają w kategorii dwóch gwiazdek, tak naprawdę mogłoby być trzygwiazdkowcami. Strategia globalnych systemów hotelowych sprowadza się do tego, że sprzedają one markę a nie gwiazdki. W przypadku naszych nowych obiektów nie podjęliśmy jeszcze decyzji, czy będą one działać w kategorii dwóch czy trzech gwiazdek. Jeśli przeprowadzimy proces kategoryzacji, to nie będziemy eksponowali liczby gwiazdek, ale samą markę Hampton by Hilton.
Hotel klasy ekonomicznej to mniejsze ryzyko finansowe, a z drugiej strony operacyjne, mniejsze koszty zatrudnienia, niższe koszty osobowe. Jeśli określony efekt zwrotu można uzyskać z dwóch hoteli klasy ekonomicznej, zamiast jednego biznesowego, to ryzyko jest zdecydowanie niższe. Hotelu klasy biznes z około 200 pokojami nie da się poprowadzić przez 40 czy 50 osób. To obiekt, który będzie musiał mieć zatrudnienie na poziomie 100 – 120 całorocznych etatów. Natomiast dwa hotele ekonomiczne z 230 pokojami będą obsługiwane średniorocznie przez 45 do 50 osób. To ma bardzo duży wpływ na wyniki realizowane przez poszczególne obiekty. Stąd i ze względu na wyższą frekwencję hotele ekonomiczne w okresie kryzysu najlepiej się bronią.

Co z konceptami typu Puro Hotel, które ograniczają liczbę obsługi do minimum?

Wydaje mi się, że te wszystkie nowinki technologiczne, które sprowadzają się do automatycznej rejestracji nie sprawdzą się. Dla mnie w biznesie hotelowym powinna być obecna relacja face to face. Gość oczekuje na możliwość rozmowy, chce np. ponarzekać na długą podróż. Hotelarstwo można sprowadzić do furtki z maszyną check-in – check-out, która drukuje paragon, ale to już przestaje być biznes hotelowy w pełnym tego słowa znaczeniu, a więc biznes gościnności. Myślę również, że Francuzi doszli do podobnego wniosku, kiedy podjęli decyzję o likwidacji marki Etap. W mojej ocenie miała niewiele wspólnego z hotelarstwem.

Port-Hotel stawia nie tylko na markę ekonomiczną.

Rozwój dwóch segmentów daje możliwość zminimalizowania ryzyka poprzez dywersyfikację rodzajów hoteli i optymalne dopasowanie do potrzeb rynku w danej lokalizacji. Kiedy przyjdzie kryzys, uderzy w obiekty klasy biznes, a my będziemy mieli w odwodzie hotele klasy ekonomicznej. Obecnie realizujemy na terenie Lotniska Chopina w Warszawie pięciogwiazdkowy hotel Renaissance. Inwestycja rozpoczęła się w październiku ubiegłego roku, przewidujemy, że zostanie zakończona na przełomie 3 i 4 kwartału przyszłego roku. Rozwijamy zatem koncepcję klasy biznes, z kolei hotel klasy ekonomicznej w obszarze portu lotniczego pozwoli nam definitywnie zamknąć rynek w obszarze warszawskiego lotniska. Będziemy mogli kreować średnią cenę: 200 zł za pokój w Hiltonie, 300 zł w Courtyard by Marriott, 400 w hotelu Renaissance. Wachlarz usług dla potencjalnego turysty będzie bardzo duży i obejmie wszystkie segmenty rynku. W ten sposób w obszarze Lotniska Chopina Port-Hotel będzie mieć wyjątkową pozycję, oferując ponad 570 pokoi w hotelach różnej kategorii.

Co w dalszej perspektywie?

Dalsze projekty będą zależały od zdolności kredytowej lub wymuszą podjęcie innych działań. Spółka podjęła już prace przygotowawcze i analizy pod kątem ewentualnej publicznej emisji akcji na warszawskiej giełdzie. To jest perspektywa na kolejne dwa lata. Kolejne środki na rozwój w tej opcji mogłyby być pozyskiwane z emisji akcji. W tej chwili prowadzimy rozmowy na temat realizacji projektów około lotniskowych: w Katowicach oraz przy Mazowieckim Porcie Lotniczym Warszawa-Modlin. Jesteśmy również zainteresowani lokalizacją we Wrocławiu. Rozmawiamy na temat budowy hotelu w Poznaniu, ale nie do końca jesteśmy przekonani co do tej lokalizacji. W tym przypadku zagrożeniem będzie nowo uruchamiane lotnisko w Berlinie. Stracić może na tym również lotnisko w Szczecinie. Aktualnie rozmawiamy również o dwóch lokalizacjach: w centrum handlowym w Łodzi i przy Akademii Polonijnej w Częstochowie.

Oznacza to, że spółka planuje wyjście poza lotniska?

Owszem, jeśli chodzi o Częstochowę i Łódź są to lokalizacje stricte miejskie, w mojej ocenie bardzo dobre. W pierwszym przypadku hotel znajdowałby się w bezpośrednim sąsiedztwie Targów Łódzkich w pobliżu zespołu wyższych uczelni, jest to obszar dobrze skomunikowany w kierunku lotniska. Jeśli chodzi o Częstochowę, mówimy o sąsiedztwie Jasnej góry w odległości ok. 200 metrów. Z tej perspektywy interesuje nas również rynek wrocławski.

Co z Lublinem i lotniskiem w Świdniku?

Jeśli chodzi o rynek lubelski, otrzymaliśmy w ostatnim czasie propozycję współpracy przy projekcie hotelowym w strefie ekonomicznej Zana i rozważamy realizację tego przedsięwzięcia. Dostaliśmy również drugą propozycję budowy hotelu w Łodzi, jeszcze nie odpowiedzieliśmy na to zaproszenie, ale podejmiemy rozmowy na ten temat.

Znalezienie dobrej lokalizacji to chyba główny problem polskich inwestorów?

W Polsce panuje taka powszechna opinia, z którą ja się nie zgadzam, że właściwie wszędzie można wybudować hotel. Teoretycznie tak, ale w praktyce to się sprowadza do tego, że aby hotel funkcjonował przez cały rok, nie przez dwa – trzy miesiące, to jednak lokalizacje muszą być sprawdzone i przemyślane. To właśnie lokalizacja decyduje o sukcesie lub porażce projektu. Problem dotyczy z jednej strony inwestorów, którzy posiadają know- how i środki finansowe na podjęcie określonych procesów inwestycyjnych, a z drugiej strony deweloperów i prywatnych właścicieli, którym się wydaje, że posiadają bardzo atrakcyjną lokalizację (czasami wcześniej przeznaczoną na inwestycję innego typu). Do zderzenia tych dwóch stron dochodzi najczęściej na płaszczyźnie finansowej. Właściciele nieruchomości próbują przeprowadzić transakcję życia, wydaje im się, że ich działka jest warta miliony złotych. Tymczasem nieruchomość o takiej wartości nie może być przeznaczona pod inwestycję hotelową klasy ekonomicznej z uwagi na to, że już na samym starcie nie spina się budżetowo.

Jak Pan przewiduje, co z rynkiem hotelarskim w najbliższej przyszłości?

Żyjemy w blisko 40-milionowym kraju i jeżeli liczymy bazę noclegową w przeliczeniu na 10 czy 100 tys. mieszkańców, to jesteśmy na jednym z dalszych miejsc w Europie. A już sporo nam brakuje do takiego kraju, jak Czechy. Wszyscy zadają sobie pytanie: czy to nie będzie tak, że odbędą się mistrzostwa, a po nich nastąpi cisza i spokój? Czy mistrzostwa wygenerują wzrost zainteresowania Polską i ruch turystyczny? Uważam, że biznes hotelowy będzie się rozwijał w zharmonizowany sposób. Nie przewiduję nagle boomu inwestycyjnego po Euro 2012, to raczej będzie okres zamykania projektów rozpoczętych wcześniej. Natomiast biorąc pod uwagę sytuację w Iranie i Grecji, jeśli coś niepokojącego wydarzy się na świecie to biznes hotelowy odczuje to najszybciej.