W Polsce jest miejsce na nowe hotele

Opłacalność inwestycji

J. Miklewski: Kilka lat temu opracowaliśmy prognozę dla hotelarstwa. Jej celem było pokazanie potencjału wzrostu inwestycji hotelarskich w Polsce przy założeniu, że będą one opłacalne dla inwestorów. Z opracowania wynikło, że w latach 2008-2012 może powstać w Polsce około 239 obiektów i około 16300 pokoi. Jest na nie miejsce. Okazało się jednak, że już w ciągu dwóch lat hoteli pojawiło się więcej. W związku z tym można postawić tezę, że z punktu widzenia inwestorów w perspektywie do 2012 r. hoteli w Polsce jest już za dużo. Gdy dodamy do tego, że w 2008 r. nastąpił gwałtowny spadek liczby przyjeżdżających turystów zagranicznych do Polski – z wiadomych przyczyn – a Polacy pozostawali częściej w domu, musiało się to odbić na obłożeniu hoteli. Nie da się nie zauważyć, że w skali całego kraju spadło ono z 48 proc. do 40,2 proc. Takie obłożenie to naprawdę tragedia. Da się utrzymać hotel, ale nie da się wypracować zysku. Dlatego teza, że hoteli w Polsce jest za dużo wydaje się prawdziwa.

W. Ignatowski: Jest w tym dużo prawdy. Na to, co teraz obserwujemy na rynku hotelowym wpływ miał okres ostatnich dwóch lat, kiedy miała miejsce zapaść w niektórych lokalizacjach – chociażby w Warszawie, gdzie z roku na rok spada średnia frekwencja. Nie zgadzam się jednak ze stwierdzeniem, że hoteli jest w Polsce za dużo. Jeśli będziemy analizować statystyki, chociażby pod względem średniej liczby łóżek na 10 tys. mieszkańców w danym kraju, to jesteśmy na samym końcu w Europie.

J. Miklewski: Jesteśmy na przedostatnim miejscu.

W. Ignatowski: Świadczy to o tym, że opieramy się wyłącznie na turystach zewnętrznych i biznesmenach jeżdżących po Polsce. Natomiast brakuje aktywności przeciętnego Polaka. Gdybyśmy założyli, że np. co 10 rodzinę będzie stać w przyszłym roku na to, aby wyjechać na wakacje i porównali z bazą hotelową w Polsce, wtedy wydaje się ona za mała. Z drugiej strony – szczerze mówiąc – nie jestem w stanie zrozumieć, dlaczego hotelarstwo w Polsce jest takie drogie. W Europie np. w Dreźnie można przenocować w hotelu typu Radisson za 100 czy 110 euro, w Polsce takich możliwości nie ma. Wynika to chyba z tego, że pierwotnie wszystkie inwestycje są za drogie. Większość projektów hotelowych jest po prostu za duża. Jeżeli błędów nie wyłapie się na etapie koncepcji, później już jest za późno. Większość wskaźników, jakie są brane pod uwagę na świecie, u nas nie jest w ogóle uwzględniana. W niektórych hotelach na jedną jednostkę mieszkalną przeznacza się 60-65 mkw., podczas gdy wystarczyłoby 45 mkw. (tak, jak przypadku naszej sieci). Projekty są za duże, a co za tym idzie wymagają większych nakładów inwestycyjnych. Ma to wpływ na wysokie koszty utrzymania hotelu (ogrzanie czy oświetlenie), a co za tym idzie na ceny w danym obiekcie. Wiele projektów hotelowych jest po prostu nie do końca przeanalizowanych, co wynika z tego, że większość biur projektowych nie robiła wcześniej hoteli. A tak naprawdę hotel to małe miasto – jest tu wszystko. Jeżeli ktoś nie czuje tego biznesu, to robi dużo błędów. Inna kwestia jest taka, że część inwestycji jest świadomie przeinwestowana. Ale nie chcę tego komentować. W Polsce brakuje obecnie hoteli rekreacyjnych, które będą dostępne dla przeciętnego Polaka. My mamy w planach zbudowanie takiej sieci.

T. Pieniążek: Jeśli chodzi o ceny w hotelach to Polska bardzo się wyróżnia w tym zakresie np. w porównaniu do wspomnianego Drezna, gdzie można dostać bardzo dobry pokój w bardzo dobrym hotelu za 100 euro. We Wrocławiu coś takiego nie ma miejsca, a te dwa miasta dzieli około 100 km.
Jeśli chodzi natomiast o hotele luksusowe, z ekskluzywnym spa, to ceny takich hoteli w Europie są wysokie. Tam dwójka zaczyna się od 200 euro przy dobrej promocji i przedpłacie. Luksus na świecie się bardzo ceni. Ceny w tego typu obiektach w Polsce, w porównaniu do europejskich hoteli, wcale nie są wysokie, a nawet niższe.

W. Ignatowski: Moim zdaniem najważniejszy w biznesie hotelowym jest wynik operacyjny. Sukces hotelu to dostosowanie wskaźników marketingowych do faktycznego wyniku. Najważniejsze, żeby po prostu reagować na zmiany. Jeżeli w hotelu jest obłożenie na poziomie 42 proc., to koszty nie mogą być na takim samym poziomie, jak przy obłożeniu na poziomie 70 proc. A bardzo często tak jest – nie ma elastyczności. Wiadomo przecież, że w naszej branży występuje sezonowość, każdy wskaźnik musi być analizowany. W Polsce jest przewaga hoteli sieciowych, w których odchodzą olbrzymie koszty administracji. W naszych hotelach w ogóle nie ma administracji.

J. Miklewski: Według mnie odnoszenie się do wskaźników mówiących np. o liczbie łóżek na 10 tys. mieszkańców wyprowadza inwestorów na manowce. Te wskaźniki nic nie znaczą, nic nie mówią i nic nie dają inwestorom.

T. Pieniążek: Ja patrzę na hotelarstwo, jak na każdy inny biznes. Może dlatego, że zawodowo nie jestem hotelarzem. Jak w każdym biznesie, i tu są segmenty – w niektórych nasycenie jest prawie pełne, w innych trudno otworzyć nowy hotel. Ale są nisze, w których hoteli jest bardzo mało. Jeszcze do niedawna brakowało hoteli przeznaczonych w połowie dla konferencje i w połowie dla gości indywidualnych – w cenie średniej półki. Świetnie wpisujący się w ten segment jest hotel DeSilva w Piasecznie. To oznacza, że można znaleźć obszar, w którym można świetnie uplasować swój hotel.
Uważam, że w Polsce jest miejsce na obiekty naszej spółki. To oczywiście jest segment hoteli bardzo drogich. Statystycznie na 100 osób, będzie jedna, która do takiego hotelu przyjedzie, a może nawet mniej – może jedna na 1000. Ale to jest tak, jak z markami samochodów. Jedna na 1000 osób kupi Mercedesa. To jest normalny rynek, w którym są produkty tańsze i droższe. Problem pojawia się dopiero wtedy, gdy w danym segmencie jest za dużo obiektów.
Ostatnie dwa lata były okresem pokory dla tych, którym się wydawało, że jeśli mają kapitał, z którym nie za bardzo wiedzą, co zrobić, to wybudują hotel i okaże się to świetnym biznesem. Takich przykładów w Polsce jest mnóstwo. My, co najmniej raz na tydzień, dostajemy ofertę zakupu nieruchomości, którą ktoś rozpoczął i nie wie, co dalej z nią z nią zrobić.

A. Wójcik: Statystyka wskazywałaby, że hoteli w Polsce faktycznie jest za dużo, ale sukces zagranicznych sieci pokazuje, że jest jeszcze miejsce na konkurencyjny produkt, który jest lepszy i lepiej pozycjonowany. Hotelarstwo w Polsce jest, tak jak cały polski rynek, w fazie emerging market, czyli na początku swojej fazy. Odnośnie danych, które mówią, że pod względem liczby łóżek na 10 tys. mieszkańców jesteśmy na końcu Europy, trzeba wziąć pod uwagę, że liczy się tutaj tylko hotele, a baza noclegowa w Polsce to również wiele obiektów nieskategoryzowanych, które często świadczą usługi na poziomie trzech gwiazdek. Po ich dodaniu i zsumowaniu bazy wychodzi nawet średnia europejska. Nie jest to efektywny produkt z punktu widzenia rynku europejskiego, ale z punktu widzenia popytu w Polsce to na dzisiaj produkt, który Polacy masowo konsumują. Pozycja naszej usługi hotelowej jest w odniesieniu do europejskiej dziesięć razy mniejsza. Przeciętny konsument robi wszystko, aby podczas podróży zatrzymać się u rodziny czy znajomych. Dopiero na końcu myśli o hotelu.  Jestem optymistą co do polskiego rynku hotelarskiego. Moim zdaniem będzie on rósł i się rozwijał. W tym dziesięcioleciu, po kryzysie, który pokonamy będzie miał większą dynamikę. Przykładem mogą być „gastronomiczne zachowania” Polaków. Coraz więcej osób jada poza domem. Oferta gastronomiczna również bardzo się rozwinęła. Konsumenci zmieniają swoje przyzwyczajenia. Popyt będzie rósł, bo przyzwyczajenia się zmieniają. Uważam, że popyt na usługi hotelarskie będzie wzrastał we wszystkich segmentach, bo społeczeństwo się bogaci i biznes będzie się rozwijał. To będzie paliwo dla wzrostu naszego rynku. Ci, którzy najlepiej zaadresują swój produkt do rosnącego popytu, odniosą największy sukces. Jeśli chodzi o segment, w którym operuje moja firma, czyli hotele ekonomiczne i budżetowe, uważam, że właśnie on będzie się rozwijał najbardziej. W każdej gospodarce w hotelarstwie segment ten zabiera około 40-50 proc. udziału. To jest rdzeń hotelarstwa.

J. Mitulski: W ciągu ostatnich sześciu tygodni przeprowadziłem wiele rozmów z sieciami (także tymi, które jeszcze nie działają w Polsce). Wszyscy bardzo, ale to bardzo chcą tu być. Moja firma robi analizy pod kątem potencjalnych inwestycji hotelowych. Wynika z nich, że dynamika popytu na usługi hotelowe w wielu miastach Polski jest imponująca. W 2009 roku – w „kryzysie” było załamanie tego popytu, ale są miasta, gdzie ubiegły rok był mimo wszystko lepszy niż poprzedni. Zależało to w dużym stopniu od charakteru miasta. Czy jest w Polsce miejsce na nowe hotele? Zdecydowanie tak! To wszystko zależy od analizy danego miejsca w perspektywie 2-4 lat. Przykładem są np. Katowice. Wraz z otwarciem kilku nowych obiektów nasycił się tymczasowo rynek obiektów czterogwiazdkowych. Rozpoczęła się tam ostra walka, ponieważ w międzyczasie nastąpiło spowolnienie inwestycji w strefach, które napędzały ten biznes. Ale w innych segmentach widać nadal potencjał.
Wielu inwestorów hotelowych niestety nie myśli, planując hotel, o jego wyniku operacyjnym, czy też o tym w jaki sposób zrealizować inwestycje, by stać się konkurencyjnym – nie tylko w rozumieniu dostosowania się do segmentów rynku z największym potencjałem, ale aby zrobić coś czego dotychczas nie było. Dobrym przykładem dla nich są takie marki, jak Motel One czy Citizen M, które wchodzą niejako „w poprzek” rynku (od dwóch do czterech gwiazdek), a ich zyskowność operacyjna jest imponująca. To pokazuje, jaki tego typu gracz jest silny i odporny na wahania rynku. A dostarcza produkt, który jest perfekcyjnie dostosowany do potrzeb gościa biznesowego (dobra lokalizacja, niezawodny internet, brak rozwiniętej oferty gastronomicznej, szeroki wybór kanałów telewizyjnych). W Polsce pierwszy podobny do tych marek hotel (Puro) powstaje we Wrocławiu.

J. Miklewski: Czy my się mamy z tego cieszyć? Ja się zacząłem bać, ponieważ na co dzień mam do czynienia z ludźmi, którzy budzą się rano i mając 2 miliony złotych chcą zbudować hotel. Taki turystyczny, niedrogi. I ja ma nadzieję, że tym sieciom się nie uda. Niektóre już nie poradziły sobie, ponieważ miały problemy z kupnem odpowiednio tanich działek.

J. Mitulski: W ciągu ostatniego roku pojawiło się bardzo wiele atrakcyjnych działek. Problem jest jeszcze w Warszawie, gdzie dobre lokalizacje „zabrał” rynek mieszkaniowy. Ale jest wiele nieruchomości wielofunkcyjnych, gdzie w jednym miejscu mogą powstać np. biura, hotel i centra handlowe.
Prowadzimy w tej chwili dziesiątki rozmów. Najwięcej negocjacji toczy się w tzw. inwestycjach bez-działkowych, gdzie hotel jest częścią budowanej infrastruktury. Ekonomia jest brutalna. Inwestycja hotelowa musi się zamykać finansowo.

W. Ignatowski: Najprostsze wyliczenie pokazuje, że jeżeli na budowę jednego pokoju wyda się pewną kwotę, to dzieląc ją przez tysiąc powinno się otrzymać średnią cenę za dobę w tym pokoju.
Problemy inwestorów

W. Ignatowski: Największym problemem jest finansowanie. Banki – szczególnie te z kapitałem zagranicznym – są bardzo restrykcyjne, a branża hotelowa uważana jest za jedną z najbardziej ryzykownych.

J. Mitulski: Tak, banki z reguły niechętnie podchodzą do hotelarstwa. Ponadto jest bardzo krótka lista tych, które finansują takie projekty. Natomiast bardzo istotne jest odpowiednie przygotowanie inwestycji. Jeszcze pół roku temu banki bardzo niechętnie rozmawiały o inwestycjach hotelowych. Od około dwóch miesięcy widzimy poprawę – wchodzą w „dobre” projekty. Ponadto pojawiły się pytania ze strony funduszy, czego jeszcze kilka miesięcy temu nie było. No i coraz większe znaczenie ma dla nich fakt, że hotel będzie zarządzany pod dobrą, znaną marką hotelową – niezależnie od formy jej pozyskania.

W. Ignatowski: Dopowiem tylko, że duże sieci wejdą do Polski, dlatego że banki przychylniej patrzą na hotele markowe i nieraz potrzebują gwarancji, że obiekt będzie zarządzany jak hotel sieciowy. Gdy prowadzimy rozmowy z bankami, wysyłamy CV wszystkich ludzi, którzy pracują w centrali naszej spółki. Inwestorzy, którzy nie mają jak wykazać, że biznes będzie zarządzany zgodnie z zasadami światowego hotelarstwa, nie mają szans. No chyba, że będą mieli 50 proc. własnego udziału.
T. Pieniążek: Dla banków znaczenie ma głównie marka i know-how. Sieci z reguły wpasowują się w rynek, nawet jeśli jest już nasycony. Dlatego, że wejdą one właśnie z know-how dotyczącym, z jednej strony prowadzenia biznesu, a z drugiej – zarządzania finansami w tym biznesie. Dla nich to będzie następny, setny czy tysięczny obiekt, w którym tak samo to zrobią.
Ja się wcale nie dziwię, że banki reagują niechętnie na projekty hotelowe, ponieważ w czasach kryzysu sporo straciły na tego typu inwestycjach. My jako Hotele Spa Dr Irena Eris rzeczywiście nigdy nie mieliśmy problemów z finansowaniem, ale to dlatego, że jesteśmy specyficznym biznesem hotelarskim ze znaną marką. Ale z drugiej strony, banki nauczyły się już finansować hotelarstwo i zatrudniają analityków, którzy rozumieją ten biznes.

Zagraniczne sieci czy siła „lokalna”

J. Mitulski: Najbliższe 5 lat to dynamiczny rozwój zarówno polskich, jak i zagranicznych graczy. Głównie w oparciu o franczyzę, zarządzanie i umowy operatorskie – zarówno w przypadku polskich, jak i zagranicznych firm. W tej chwili, jak spojrzymy na nasycenie polskiego rynku markowymi hotelami, to mamy takie wskaźniki jak Francja na przełomie lat 60. i 70. (przed Accorem). Obiekt sieciowy często osiąga wyniki o 20 proc. lepsze niż ten niesieciowy. Będą się rozwijały podmioty i polskie, i zagraniczne, za którymi stoją fundusze. Kapitał też będzie różny – i polski, i zagraniczny. Na pewno za 5 lat wejście z typowo polskim nieznanym produktem będzie trudniejsze – zwłaszcza w miastach.

W. Ignatowski: Ja osobiście nie wierzę w rozwój franczyzy, głównie w segmencie ekonomicznym. Franczyza dla polskiego inwestora, bez zarządzania, jest gwoździem do trumny ze względu na koszty i wymagania.

J. Mitulski: To wszystko zależy od sieci oraz o jakiej marce hotelowej rozmawiamy. Niektóre mają bardzo niewielkie wymagania.

W. Ignatowski: Ale sieci nie mają tak naprawdę know-how. Są tylko wymagania. Dlatego niektóre – jak np. Hilton, który chce wchodzić do Polski z hotelami 3-4 gwiazdkowymi oferuje także zarządzanie. Są w Polsce sieciowe hotele, z którymi prowadzimy rozmowy o zarządzaniu. Właściciele tych obiektów często wywodzą się z innych branż i nie wiedzą, na czym ten biznes polega. Dlatego ja jestem zdania, że rozwój sieci będzie postępował, ale konsolidacja przyjdzie jeszcze szybciej. My prawdopodobnie jeszcze w tym roku zdecydujemy się na powołanie tzw. Grupy DeSilva, ponieważ prowadzimy obecnie kilkanaście poważnych rozmów z indywidualnymi hotelami, które chcą wejść z nami we współpracę – sprzedażową, marketingową i być może szkoleniową.

J. Mitulski: Pojawiło się już pojęcie „manchising”. Jest to połączenie franchisingu i managementu. Management ma bardzo duże obostrzenia, które polskim podmiotom nie do końca odpowiadają. One chętnie wzięłyby franczyzę, ale z tym co Pan mówi – z taką „pomocą operacyjną”. Inwestorzy często nie znają się na hotelowym biznesie. I ten „manchising” jest w pewnym sensie hybrydą, która proponuje brand, know-how sprzedażowo-marketingowy oraz pewne wsparcie operacyjne – co ma znaczenie dla inwestora, gdyż pozwala mu kontrolować zatrudniony personel.

W. Ignatowski: My właśnie modyfikujemy i centralizujemy sprzedaż. Z naszych doświadczeń wynika, że to właśnie sprzedaż jest siermiężną pracą. Internet jest w tym genialnym rozwiązaniem, ale bez struktury sprzedażowej z prawdziwego zdarzenia hotel nie ma racji bytu.

A. Wójcik: Czy „sieciowcy” wezmą nasz rynek, czy polscy gracze? Na pewno trend ogólnoświatowy na dojrzałych rynkach jest taki, że w dłuższym rozrachunku sieci obejmują zdecydowaną większość rynku i zostawiają jego peryferia dla graczy lokalnych. W Anglii jest 65 proc. hoteli sieciowych, we Francji – ponad 70 proc., w Stanach – 75 proc. Wyjątkami w Europie jest Hiszpania, także Włochy i Austria. Są to destynacje turystyczne. Jesteśmy skazani na to, że w Polsce 50 proc. rynku będzie działało pod markami. Nie chodzi o sieci, te najbardziej znane, ale o marki, które grupują po kilka-kilkanaście hoteli. Tu będzie gra w najbliższych latach. Chodzi o konsolidację. Każdy będzie miał ambicję coś stworzyć, przez kilka lat będzie wyścig. Części uda się stworzyć masę krytyczną. W ekonomicznym sektorze jest tak, że jak ktoś otworzy 15-20 hoteli to koszty administracji, wszystkich centralnych działań przekładają się na liczbę pokoi tak, że żaden operator z jednym hotelem nie jest w stanie nawiązać tu walki.

W. Ignatowski: Szansę na dobre funkcjonowanie mają te niesieciowe obiekty, w których pracują członkowie rodziny. Ci inwestorzy, którzy muszą zatrudniać siłę najemną nie mają żadnych szans. Przykładem może być tutaj hotel Mrongovia w Mrągowie, przy którym znajduje się kilka pensjonatów. Mają one sto procent obłożenia w sezonie – od kwietnia do października, dlatego, że ich cena to połowa tego, ile trzeba zapłacić w pobliskim hotelu. Ale tutaj pracują całe rodziny. Kiedyś czytałem, że jeden członek rodziny zastępuje czterech pracowników najemnych. Takie obiekty na pewno przetrwają. Teraz pracujemy z grupą architektów nad projektami hoteli 60-70-pokojowych do średnich miast typu: Świecie, Dębica, Radom, gdzie jest trochę biznesu. Jest takie zapotrzebowanie. Według naszych wyliczeń hotel powinien mieć minimum 100-150 pokoi, żeby wszystko się ładnie spinało. Ale rynek nie potrzebuje tylu pokoi, potrzebuje 60. Jesteśmy na dobrej drodze, żeby to zorganizować pod względem zarządzania.
 

Zrozumieć hotelarstwo

J. Miklewski: W Polsce jest już bardzo dużo hoteli, a inwestorom w głowie zapala się pomarańczowe światło i zastanawiają się nad sensem podobnych projektów. To jest biznes, jak każdy inny, a nie zachcianka. Wielu inwestorów straciło pieniądze na budowie hotelu, ponieważ wywodzili się z innych branż i nie rozumieli hotelarstwa.

T. Pieniążek: Trochę jest tak, że po fali takich nieudanych inwestycji w hotele, następni przedsiębiorcy mocno zastanowią się zanim rozpoczną budowę. W Polsce będzie coraz więcej przemyślanych projektów. Moim zdaniem, w najbliższym czasie czeka nas rozwój hoteli ze średniej półki, które są dobrze przygotowane na warunki rynkowe. Rynek potrzebuje w tej chwili dobrego jakościowo hotelu w bardzo rozsądnej cenie za nocleg.

J. Miklewski: A jaki poziom ceny pokoju uważa Pan za rozsądny?

T. Pieniążek: 50 euro.

W. Ignatowski: W Pyrzowicach, gdzie standard kształtuje się na poziomie 2,5 gwiazdki, mamy średnia cenę 200 zł, w Piasecznie – 250 zł, w hotelu przy Alei Krakowskiej w Warszawie – 300 zł. Chodzi o średnią cenę za nocleg bez śniadania. Ceny są różne, zdarzają się ceny weekendowe w warszawskim hotelu na poziomie 199 zł, a w zeszłym tygodniu sprzedawaliśmy noclegi po 600 zł. Działo się tak, ponieważ przez ostatnie tygodnie w Warszawie brakowało wolnych pokoi.
Chciałabym się jeszcze odnieść do tematu wskaźników hotelowych. W mojej długoletniej karierze hotelarskiej były one zawsze niezmiernie ważne. Jednak wiem, że nie należy się nimi sugerować, ponieważ można zatracić się w obliczeniach, a przecież nie o to chodzi. Chodzi o biznes, o to, żeby zarabiać na hotelu. Dla mnie więc liczą się tylko trzy wskaźniki: wynik operacyjny, koszty osobowe i foodcost. Te trzy parametry tak naprawdę decydują o realnym zarobku. Średnia cena czy RevPar są niezmiernie istotne, ale prawie niemożliwe jest, by perfekcyjnie zaplanować te wskaźniki. Natomiast tamte wskaźniki są do zrealizowania.
Może dlatego, że nasza sieć jest charakterystyczna. Są to hotele biznesowe. Nieważna jest ich kategoryzacja – liczą się potrzeby gości, czyli internet, kawa i herbata, lodówka, sejf, klimatyzacja, które są w każdym naszym obiekcie. W sieciowych hotelach jest odwrotnie – im niższy standard, tym trudniejszy dostęp do tych udogodnień. U nas liczą się głównie funkcje. Nasz pomysł na sieć zrodził się trochę z podpatrywania rynku amerykańskiego, jeśli chodzi o wygląd hotelu, a ekonomia zarządzania jest przejęta z hotelarstwa francuskiego.

Standardy opisu rynku

J. Mitulski: Byłem 4 lata temu na konferencji w Amsterdamie poświęconej sprzedaży online, jako jedyny z Polski. Byli tam revenue managerowie i osoby odpowiedzialne za sprzedaż praktycznie z całej Europy. Mieliśmy wytypować, jaka będzie średnia cena noclegu w mieście następnego dnia. Mieliśmy zajęcia w podgrupach i pytano mnie, jak my w Polsce radzimy sobie z danymi. Byli niesamowicie zdziwieni, że różne wskaźniki mamy np. dopiero po kilku miesiącach. Wtedy jeszcze STR nie wszedł do Polski. W naszej branży jest potrzeba poznawania różnych danych, ale wszyscy trzymają je w tajemnicy. Teraz już, ponieważ marka Horwath HTL dobrze się kojarzy i wzbudza zaufanie, coraz więcej hoteli odpowiada wprost, jakie ma obłożenie albo średnią cenę. Natomiast zastrzegają, aby tego nie publikować. Nie ma w Polsce danych analitycznych.

W. Ignatowski: Ale hotele pięciogwiazdkowe w Warszawie podają informacje o cenach i my na tej podstawie ustalamy ceny na następny tydzień. Dlaczego my nie mamy pełnych danych? To tylko nasza głupota. Nie warto, jak w Krakowie, walczyć cenami. Gdyby dostępne były tego typu analizy wiedzielibyśmy, że w danym tygodniu czy miesiącu możemy pracować na takiej a nie innej cenie.

J. Mitulski: Część danych dostarczają systemy rezerwacyjne, np. expedia.com. Są tu widoczne ceny i można, korzystając z tego zarządzać cenami. To działa dobrze w Krakowie, Warszawie, ale np. w Gorzowie już niekoniecznie, bo zobaczymy hotele nie tylko z miasta, ale także z okolicy. Jeżeli ktoś ma ustalić cenę i nie ma żadnego odniesienia w swoim mieście, wtedy jest problem. Na szkoleniach wiele razy spotykam się z pytaniem o ustalanie ceny. Mówię, że jest to wypadkowa wielu różnych czynników.

J. Miklewski: Ale sporo jest w tym dedukcji, a nie informacji…

J. Mitulski: Nie do końca, bo była wymiana informacji, analiza tego, co się dzieje na stronach internetowych, była analityka danych historycznych, prognoza popytu itd. Można było pewne rzeczy przewidzieć, ale ryzyko pozostało.

J. Miklewski: Dane z GUS przychodzą z ogromnym opóźnieniem i to jest katastrofa. Chceliśmy zdobyć grant na to, żeby stworzyć system zbierania informacji o cenach, ale to się nie udało.

A. Wójcik: Ci, którzy są w sieci mają dostęp do wielu informacji, pozostali skazani są na ogólnodostępną statystykę i jej przekłamania.

W. Ignatowski: Ale powstał system sprzedażowy, który jest częściowo finansowany przez Unię. Działa testowo od paru miesięcy. Wszystkie europejskie hotele sieciowe są w systemie. Te informacje kosztują około 4 tys. euro, u nas – 4 tys. zł, bo jest dofinansowanie. System automatycznie ściąga z rynku wszystkie dane, nawet z hoteli, które w nim nie uczestniczą. Ceny są analizowane i przekazywana tym, którzy płacą.

T. Pieniążek: Cały czas powstają jakieś nowe inicjatywy. Teraz są takie, zaraz będą następne. Ale do rezultatu, jaki możemy mieć podchodzę sceptycznie. Nasza firma ma taką specyfikę, że to raczej inni podążają za nami. Informacja o średniej cenie konkurencji jest wartościowa, ale prawda jest taka, że my jesteśmy tak daleko geograficznie od hoteli w okolicy, że ja nie czuję potrzeby wykorzystywania takich danych.

Bariery rozwoju

T. Pieniążek: Dla mnie barierą jest prawo pracy. Koszty osobowe to jest największy procent kosztów, jakie ma hotel o wysokim standardzie. Jeżeli chodzi o stosunek liczby osób zatrudnionych do liczby pokoi, u nas jest dwa do jednego, czyli dwie osoby na jeden pokój. Tak jest w hotelach luksusowych, tutaj oczywiście wchodzi część instytutu kosmetycznego. To powoduje, że koszty osobowe są bardzo znaczące. Chciałbym elastycznie kształtować zatrudnienie, np. pracownik przychodzi na dwie godziny, potem ma przerwę trzy godziny i znowu przychodzi na przykład na jedną.

W. Ignatowski: Ale to chyba już zostało zmienione, niedawno.

T. Pieniążek: Ale niedostatecznie. Może łatwiej jest to ustawić w miastach, ale u nas, np. we Wzgórzach Dylewskich, które są na peryferiach to, czy będę mógł elastycznie sterować czasem pracy jest bardzo istotne.

W. Ignatowski: Pracując wcześniej w Courtyard by Marriott mieliśmy taką sytuację, że gdy weszliśmy do Unii połowa załogi się zwolniła, wzięła zaświadczenia o pracy w hotelu i pojechała w świat. Był problem, ale postanowiliśmy szybko zatrudniać nowych ludzi i ich szkolić. Aby wyjść naprzeciw kłopotom z czasem pracy w hotelach DeSilva wymyśliliśmy, że nie będzie specjalizacji – że wszyscy pracownicy będą zatrudnieni jako operacyjni, potem dopiero awansują.
W hotelach wszyscy są więc permanentnie szkoleni. Polega to na tym, że każdy pracownik – niezależnie od tego, jakie ma wykształcenie – jest zatrudniany na umowę zlecenie na trzy miesiące. Przez miesiąc sprząta pokoje, miesiąc pracuje na zmywaku i przez miesiąc jest „podaj, przynieś, pozamiataj”. Jeśli opinia kierownictwa jest taka, że ma on predyspozycje do pracy w usługach, wtedy przez dwanaście miesięcy jest szkolony na pracownika operacyjnego, ma indeks, w którym musi zdobyć zaliczenia np. z barmaństwa, sommelierstwa. Potem awansuje i są kolejne szkolenia. Chodzi o to, aby osoba na stanowisku kierownika czy dyrektora przeszła wszystkie szczeble pracy w hotelu.

J. Mitulski: Jesteście świetną kuźnią kadr dla hotelarstwa.
W. Ignatowski: Tak! U nas proces jest stały. Jedni przychodzą, inni odchodzą. Nie ma się co przejmować, że ludzie odchodzą. A jeśli się daje tym najlepszym możliwość awansu, to wcale tak często nie zmieniają pracy. Jeżeli chodzi o szkolenia gastronomiczne, to współpracujemy z Centrum Szkolenia Makro Cash & Carry. To nas nic nie kosztuje, bo oni są naszym jedynym dostawcą.
Kolejną barierą w rozwoju hoteli – co może się nawet wydać śmieszne – jest niemożność informowania na ulicach o lokalizacji hotelu. W Piasecznie nie mamy żadnej informacji, goście się już z nas śmieją. Nie da się dogadać tak, jak w np. Krakowie, gdzie jadąc widzimy na słupach strzałki prowadzące do obiektu. W Warszawie jest to nie do przeskoczenia. Gdy powiesiliśmy tabliczki, za trzy dni ich już nie było.

J. Mitulski: Ale w Krakowie jest bardzo duży bałagan w tym względzie. We Wrocławiu jest za to dobry, ujednolicony system.

A. Wójcik: Kolejnym problemem hotelarzy jest konieczność płacenia za prawa autorskie.

T. Pieniążek: To jest tragedia. Do hotelu zgłasza się kilka organizacji, które każą sobie płacić i tak naprawdę nie wiadomo za co. Jest totalny bałagan, państwo tego nie uregulowało i dopuszcza do wielokrotnego opodatkowania.

J. Mitulski: Proszę zwrócić uwagę, że teraz w hotelach – ani w windach ani w holu – nie słychać muzyki.

A. Wójcik: Trzeba płacić za to, że jest pokój, a nie za to, że słucha się konkretnego artysty. Gubi się ten ślad. Każdej organizacji trzeba zapłacić, bo każda ma akredytację ministerstwa kultury, ale tak naprawdę, za co i komu one płacą, nie wiadomo.

W. Ignatowski: Polska Izba Hotelarstwa Polskiego, która działa w tej sprawie, radzi, aby prosić daną organizację, by na papierze przekazywała, kogo reprezentuje. I tu mają problem – komu dalej te pieniądze przekazują. To jest sygnał, że ustawodawca powinien coś w tej sprawie zrobić.