[TYLKO U NAS] Zaczynała jako recepcjonistka, dziś stoi na czele Hotelu Mistral Sport. W rozmowie z nami Ewelina Stenka, prezes zarządu – opowiada o swojej ścieżce kariery, filozofii zarządzania, filarach przewagi konkurencyjnej oraz tym, jak buduje zespół, który tworzy miejsce z prawdziwą duszą.
Początki i kompetencje
Co skłoniło Panią do rozpoczęcia pracy w hotelarstwie, jakie są Pani początki?
Od zawsze wiedziałam, że chcę pracować z ludźmi. Już jako nastolatka, podczas prac sezonowych, miałam okazję zdobywać pierwsze doświadczenia w obsłudze gości – zarówno w stadninie koni jako instruktor jazdy konnej, jak i w restauracji. Te zajęcia utwierdziły mnie w przekonaniu, że praca z ludźmi daje mi satysfakcję i motywuje do dalszego rozwoju. Jako dziecko nie miałam okazji przebywać w hotelach, dopiero podczas praktyk szkolnych otworzyłam oczy na ten świat. Po skończeniu technikum czułam, że chcę kontynuować swoją drogę zawodową w hotelarstwie i tak rozpoczęłam pracę jako młoda recepcjonistka – mimo że studia ukończyłam na kierunku niezwiązanym bezpośrednio z tą branżą.
Jakie kompetencje zdobyte na poprzednich stanowiskach okazały się dziś najbardziej przydatne w roli prezesa zarządu?
To może od samego początku – nigdy nawet nie śniłam, że kiedykolwiek zostanę prezesem spółki. Pracując na różnych poziomach organizacji, od recepcji, przez kierowanie zespołem, po zarządzanie całym hotelem, zdobyłam umiejętności, które dziś są fundamentem mojej pracy. Najbardziej przydatne okazały się umiejętność pracy z gościem i empatia, które pozwalają mi podejmować decyzje z perspektywy gościa, opanowanie i zarządzanie sytuacjami kryzysowymi, dzięki czemu każde trudne zdarzenie uczyło mnie szybkiego myślenia i spokojnego działania, a także organizacja pracy i planowanie operacyjne, niezbędne w zarządzaniu zasobami ludzkimi i finansami.
Ogromne znaczenie ma również komunikacja i budowanie relacji z gośćmi, pracownikami i partnerami biznesowymi, a także zdolność analizy biznesowej, której uczyłam się stopniowo, przejmując coraz większy zakres obowiązków i odpowiedzialności. Bardzo ważne jest dla mnie również budowanie zdrowych relacji pomiędzy pracownikami. Wszystkie te kompetencje pozwalają mi dziś łączyć perspektywę operacyjną z zarządczą i strategiczną.
Awans i zarządzanie
Jak wyglądała Pani ścieżka awansu – które etapy były najtrudniejsze, a które najbardziej satysfakcjonujące?
Moja historia w hotelarstwie związana jest przede wszystkim z Hotelem Mistral Sport, w którym rozpoczęłam pracę w 2014 roku. Uważam, że ścieżka, którą przeszłam, mogłaby być inspiracją dla innych. Od zawsze byłam osobą ambitną, stawiając sobie wysoko poprzeczkę. Pracę zaczęłam na stanowisku recepcjonistki i dzięki determinacji oraz zaangażowaniu po dwóch latach zostałam kierownikiem recepcji.
Początkowo planowałam pracę pięcioosobowego zespołu recepcji i koordynowałam pracę służby pięter. W 2018 roku otrzymałam awans na kierownika hotelu – była to dla mnie ogromna szansa, ponieważ w tamtym okresie hotel odnotowywał swoje największe sukcesy. Równocześnie rozpoczęłam studia podyplomowe z zarządzania hotelem w Krakowie, a zdobyta tam wiedza pozwoliła mi jeszcze lepiej zrozumieć specyfikę tej pracy.
Co było dla Pani największym wyzwaniem w przejściu z roli operacyjnej do strategicznej – i jak nauczyła się Pani delegować, zarządzać i podejmować kluczowe decyzje?
Najtrudniejsze było dla mnie nauczenie się delegowania i odejście od przekonania, że muszę wszystko kontrolować sama. Przejście z roli operacyjnej do strategicznej wiązało się z koniecznością rezygnacji z części obowiązków, z którymi byłam związana praktycznie od początku swojej pracy. Powierzenie zadań, którymi zajmowałam się od wielu lat, wymagało nauki budowania zaufania do zespołu oraz dawania ludziom przestrzeni do rozwoju, popełniania błędów i wyciągania z nich wniosków. Z czasem zrozumiałam, że zaufanie do zespołu jest podstawą skutecznego zarządzania. Dużym wyzwaniem był też przeskok od tematów związanych z pobytami gości do problemów dotyczących na przykład zepsutych kotłów grzewczych – to zupełnie inny rodzaj zarządzania hotelem, którego musiałam uczyć się od początku. W momencie objęcia roli prezesa sytuacja finansowa spółki nie była zadowalająca. Po wielu tygodniach opracowywania strategii zrozumiałam, że muszę zacząć mieć większe zaufanie do własnych umiejętności i pomysłów, a także do wysiłku i zaangażowania pracowników. Po prawie roku pełnienia tej funkcji mogę ze spokojem powiedzieć, że jesteśmy na dobrej drodze do sukcesu i ciągłego rozwoju. Mimo przejścia do biura prezesa moje serce pozostało na front office i wciąż nie mam problemu, by wesprzeć moich współpracowników i, mówiąc kolokwialnie, założyć zapaskę i wyjść na salę.
Wizja pracy
Jak zmieniała się Pani wizja pracy w hotelarstwie na przestrzeni lat? Co nadal Panią napędza?
Na początku pracy hotelarstwo kojarzyło mi się głównie z bezpośrednią obsługą gości i dbaniem o ich komfort. Z czasem zrozumiałam, że jest to branża niezwykle złożona, dynamiczna, wymagająca kreatywności i szybkiego reagowania na zmiany.
Dziś najbardziej napędza mnie…Cały wywiad publikujemy w najnowszym wydaniu Świata Hoteli listopad-grudzień 2025. Kliknij, aby się zapoznać się z pełną treścią.
Rozmawiała: Karolina Stępniak
© BROG B2B Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k.
Dalsze rozpowszechnianie powyższego materiału jest zabronione.