Telepizza Poland sukcesywnie się rozwija i prowadzi obecnie około 120 pizzerii. A jak wygląda sytuacja na rynkach zagranicznych?
Grupa Telepizza jest w fazie dynamicznego rozwoju międzynarodowego. W Europie funkcjonujemy na razie w Polsce, Hiszpanii i Portugalii, ale na celowniku Grupy Telepizza są również inne kraje, gdzie toczone są rozmowy i wprowadzane w życie plany wejścia na tamtejsze rynki. Szykuje się również dynamiczny rozwój sieci w Ameryce Południowej, gdzie działamy na razie tylko w Kolumbii i Chile, ale plany dalszej ekspansji są bardzo zaawansowane. Ponadto obecnie startujemy w Azji. W Chinach powstały pierwsze lokale, które będą bazą dla dalszego rozwoju modelu biznesu, który charakteryzuje się zupełnie inną skalą niż w Europie – np. nasze azjatyckie lokale są bardzo duże i mogą na raz obsłużyć gigantyczną liczbę klientów.
Jak wygląda Państwa współpraca z korporacją, jeśli chodzi o wprowadzanie nowych formatów? Mam tu na myśli Chrunchy Chicken… Czy marka rozwijana jest także na innych rynkach?
Chrunchy Chicken jest naszą rodzimą marką i nie jest obecna na innych rynkach w ramach Grupy Telepizza. W poprzednich latach testowaliśmy lokale, które miały w ofercie kurczaki przygotowywane w technologii zbliżonej do tej, jaką posługuje się KFC, ale postanowiliśmy nie rozwijać tego formatu na szerszą skalę. Wymagałoby to od nas stworzenia zupełnie nowej sieci z odrębną "filozofią" oraz znacznych inwestycji. Nie wykluczam jednak, że w przyszłości zrealizujemy te plany, ponieważ moim zdaniem polski rynek fast food serwujący kurczaki a’lla KFC jest bardzo perspektywiczny.
Na razie postanowiliśmy sprzedawać produkty pod marką Chrunchy Chicken z wykorzystaniem technologii przygotowania dań z kurczaka z użyciem wyposażenia, które jest już w lokalach. Chrunchy Chicken jest pozycjonowana jak inna linia produktowa i na pewno będziemy ją rozwijać, ponieważ stanowi doskonałe uzupełnienie naszego podstawowego menu.
Czy wzbogacenie oferty pizzerii nie było odpowiedzią na rynkową konkurencję, która wdraża nowe inicjatywy? Myślę np. o sieci Da Grasso, która funkcjonuje w kilku formatach (restauracje, pizzerie oraz koncept express oparty na dostawach)…
Tak naprawdę w gastronomii bardzo ciężko jest wymyśleć coś nowego. Inicjatywy polskich sieci to bardzo często produkty i koncepty występujące już na innych rynkach, a nam znane z praktyki (ponieważ Grupa Telepizza jest obecna i uważnie obserwuje rynki na wielu kontynentach). Odnośnie strategii rozwoju na polskim rynku to jestem trochę sceptyczny, jeśli chodzi o pomysł otwierania kilku formatów lokali pod tą samą marką. Jeśli utworzymy jakieś nowe formaty, to z całą pewnością nie będą one funkcjonowały pod brandem Telepizza. Prowadzimy bardzo spójną politykę, jeśli chodzi o wygląd lokali, rodzaj i jakość posiłków oraz strategię promocyjno-cenową. Staramy się zapewnić klientowi taki sam standard potrawy i usługi w każdej restauracji naszej sieci. Jeśli chodzi o sieć Da Grasso Express, to nie lekceważymy konkurencji, która chce wejść w niszą dostawową. Wiem jednocześnie, że jest to bardzo trudny biznes. Na pewno można zaoszczędzić na czynszu oraz wystroju lokalu, ale z drugiej strony zapewnienie dostaw to spora inwestycja (odpowiedni personel plus flota pojazdów), a także wysokie oczekiwania konsumentów co do czasu dostawy. Wbrew pozorom dostawa jest o wiele trudniejszą formą biznesową niż sprzedaż w lokalu.
Jak ocenia Pan sytuację na rynku dostaw?
Polski rynek gastronomii jeszcze nie jest do końca uporządkowany. Dopóki w Polsce przepisy podatkowe i sanitarne (a przede wszystkim ich stuprocentowe przestrzeganie, tak jak to ma miejsce w krajach Europy Zachodniej) nie wymuszą na niezależnych gastronomach wyższych inwestycji i podniesienia cen, przeciwwagą dla dostawy z sieci pozostaną właśnie tzw. lokalne pizzerie. Jednak w momencie, kiedy lokale te podniosą ceny oferta sieci stanie się jednoznacznie atrakcyjniejsza dla konsumentów, ponieważ widoczny stanie się efekt skali. On już jest zauważalny, gdyż obserwujemy np. wzrost cen żywności. W dłuższej perspektywie, mając na względzie rozwój internetu i wzrost ilości czasu spędzanego w domu, można ocenić, że dostawy będą się dalej bardzo dynamicznie rozwijać.
Jak wygląda franczyzowy rozwój Telepizzy?
W ostatnich tygodniach zmieniliśmy warunki franczyzowe, obniżyliśmy niektóre opłaty. Zmieniamy warunki tak, aby bariera dołączenia do naszej sieci była jak najmniejsza. Obecnie zakładamy, że aby otworzyć lokal Telepizzy trzeba mieć do dyspozycji około 150 tys. zł. Znaleźliśmy pewne rozwiązania, które nie obniżają standardu jakości z punktu widzenia konsumenta, a jednocześnie opracowaliśmy nowe metody finansowania i zakupu tańszego wyposażenia. Liczę, że dzięki temu nasza franczyza będzie się o wiele bardziej dynamicznie rozwijać. Do końca roku otworzymy zaplanowane sześć nowych lokali. Mam świadomość tego, że nie jesteśmy najszybciej rozwijającą się siecią, ale też nie mamy spektakularnych zamknięć, zaś istniejące lokale są w tym samym stopniu dochodowe dla franczyzobiorców, jak i dla nas jako franczyzodawcy – mimo, trwającego od roku 2009, kryzysu w branży.
Czy w planach jest przekazywanie dotychczasowych lokali własnych we franczyzę?
Tak. Jest to część innego programu, który właśnie wprowadzamy. Mam tu na myśli motywację pracowników. Jestem zdania, że trzeba wspierać rozwój zaufanych i doświadczonych pracowników, ponieważ ich odejście byłoby wielką stratą dla firmy. Zamiast otwierania konkurencyjnych dla nas lokali czy całych sieci, mogą przejąć pod zarząd jeden lub kilka placówek Telepizzy i nadal pracować na sukces tej marki. Mamy specjalny pakiet ułatwiający naszym pracownikom prowadzenie własnego biznesu i jestem jego sporym zwolennikiem. Nie mamy w planach znacznego pomniejszania portfolio lokali własnych, ponieważ to właśnie w nich testujemy nowe pomysły. W najbliższym czasie chcemy otworzyć kilka "swoich" pizzerii i mamy na to środki przyznane przez korporację. Na pewno będą to placówki w dobrych lokalizacjach.
Czym dla Telepizzy jest dobra lokalizacja?
Nie mamy ścisłych wymagań jeśli chodzi o miasta, w których otwieramy pizzerie. Mogą mieć nawet około 50 tys. mieszkańców. Wiele jednak zależy od tego, jaka działa tam konkurencja i jaka jest nasza ocena rynku, jeśli chodzi o możliwości finansowe. Naturalnym jest rozwój w dużych aglomeracjach, gdzie konsumenci mają większe przychody i mniej czasu na gotowanie. Niemniej, bardziej niż wielkość miasta liczy się odpowiednie położenie lokalu – musi być dobrze skomunikowany (np. na dużym osiedlu, w pobliżu ruchliwych ulic). Bardzo istotne znaczenie ma, oczywiście, także wielkość czynszu. Na tym polu trzeba być szczególnie rozważnym, ponieważ umowy najmu są zazwyczaj długoterminowe i mają znaczący wpływ na wyniki finansowy.
Jak obecnie wygląda sytuacja z dostępnością najlepszych lokalizacji?
Trochę łatwiej jest pozyskać dobry lokal, między innymi dlatego, że kryzys zatrzymał ekspansję banków, jeśli chodzi o otwieranie nowych placówek. Do tej pory to właśnie one zajmowały najlepsze lokale, ponieważ były w stanie przebić inne branże pod względem ceny, jaką proponowały. W Polsce nie ma jeszcze wielu atrakcyjnych lokalizacji dla gastronomii. Te po restauracjach, które upadły w czasie kryzysu, często wcale nie są takie atrakcyjne i to często one były główną przyczyną upadku, a nie kryzys. Ze względu na niską dostępność lokali podchodzę z dystansem do deklaracji dynamicznego rozwoju wielu sieci, jak na przykład powstającej w Polsce Domino’s Pizza, która w przeciągu kilkunastu miesięcy chce otworzyć ponad 20 lokali w samej Warszawie.
W ostatnim czasie Telepizza nawiązała współpracę z Polkomtelem i zaproponowała klientom dwie promocje (z markami Muzodajnia oraz 36.6). Co daje taka współpraca i czy w przyszłości planowane są kolejne tego typu działania?
Działania z Polkomtelem to konsekwentna realizacją naszych założeń strategicznych. Dla mnie współpraca z inną znaną marką na polskim rynku jest wartością dodaną. Gastronomia pełni w naszym życiu specyficzną rolę. Oprócz zaspokojenia podstawowej potrzeby, można dać konsumentom trochę rozrywki. Do dobrej pizzy dostaje on możliwość ściągnięcia 30 utworów z Muzodajni lub doładowania telefonu za 10 zł. Jest to sympatyczny gest wobec klienta, coś innego niż tylko smaczna, niedroga pizza w dostawie. Nie ukrywam, że stoją za tym cele wizerunkowe i biznesowe. W przyszłości planujemy kolejne tego typu działania – nie tylko z Polkomtelem.
Dlaczego właśnie Polkomtel? Jak układała sie Państwu współpraca?
Wyśmienicie. To właśnie udana akcja z Muzodajnią spowodowała kolejne tego typu działania. Jestem dumny ze współpracy z tak dużą firmą, bo wiem, że Polkomtel nie rozpocząłby z nami działań, gdyby najpierw nie sprawdził naszej marki i nie przebadał, jak jesteśmy postrzegani przez konsumentów. Jest to pewnego rodzaju potwierdzenie jakości marki Telepizza. Cieszę się, że również Polkomtel był zadowolony ze wspólnych działań i sporo zainwestował w tę akcję (wartość doładowań, starterów, specjalnych kuponów etc.). Szczególnie zadowolony jestem też z tego, że jeden z największych reklamodawców w Polsce wpisał działania z Telepizzą w ogólnopolską kampanię promowania marki 36.6.
Jak przebiegała realizacja kampanii i jej wdrażanie w restauracjach franczyzowych?
Nie różnicujemy rozwiązań między lokale własne i franczyzowe. Struktura naszej firmy wygląda tak, że bezpośrednio do Telepizzy należy ponad 50 proc. lokali. Staramy się znaleźć rozwiązania, które zwiększają przychody zarówno lokali własnych, jak i franczyzowych. Co za tym idzie, nie ma problemu z przekonaniem franczyzobiorców do realizacji jakieś inicjatywy, ponieważ oni doskonale wiedzą, że firma troszczy się o wzrost w obu typach placówek. Uważam, że to wyróżnia Telepizzę wśród innych marek franczyzowych. Naturalnym jest, że firma zarabia wtedy, kiedy lokale franczyzowe notują wzrost sprzedaży. Kreujemy więc działania, które zwiększają tę sprzedaż i/lub satysfakcję klienta.
Jak na Państwa inicjatywy zareagował globalny zarząd korporacji Telepizza?
Modele działania na lokalnych rynkach są specyficzne dla naszej marki. Poszczególne kraje mają dość dużą swobodę, jeśli chodzi o akcje marketingowe. Nasz oddział nie musiał więc uzgadniać z korporacją warunków promocji z Polkomtelem. Nie wykluczam jednak, że – w związku z dynamicznym rozwojem – w przyszłości powstaną promocje globalne lub takie, które będą obejmowały kilka krajów na raz z takimi partnerami, którzy będą prowadzili działalność na tych samych rynkach.
Dziękuję za rozmowę.
Paulina Mroziak
Absolwentka wydziału dziennikarstwa Collegium Civitas w Warszawie. Doświadczenie zdobywała w takich pismach jak Gazeta Wyborcza i Życie Warszawy.
Z firmą BROG Media (później BROG Marketing i BROG B2B) związana od grudnia 2010 roku. Początkowo jako dziennikarz w czasopismach Świat Hoteli i Nowości Gastronomiczne oraz portalu Horecanet.pl. Od lutego 2013 pełni funkcję redaktor naczelnej Świata Hoteli, a od stycznia 2018 roku dyrektor wydawniczej i współwłaścicielki wydawnictwa BROG B2B. Jest również organizatorką Forum Rynku Hotelarskiego Profit Hotel, a także odpowiedzialna za tworzenie portalu Horecanet.pl oraz organizację Forum Rynku Gastronomicznego Food Business Forum i Spa & Wellness Business Forum. Członkini Rady Społeczno-Biznesowej Szkoły Głównej Turystyki i Hotelarstwa Vistula. Wyróżniona Odznaką Honorową za zasługi dla polskiej turystyki od Ministra Sportu i Turystyki.
Interesuje się polskim rynkiem hotelarskim i gastronomicznym. Prywatnie uwielbia sport, w szczególności bieganie, dobrą kuchnię i polskie kino. Szczęśliwa partnerka i mama Łucji.
- Karolina Stępniak
- Karolina Stępniak
- Karolina Stępniak
- Karolina Stępniak
