[SPECJALNIE DLA NAS] Wywodzi się z rodziny hotelarskiej, choć sam nie od razu zaangażował się w tę branżę. Sporą część życia zawodowego poświęcił bankowości inwestycyjnej. Jak mówi, doświadczenie to było niezwykle pomocne przy wsparciu rodzinnych projektów, a także realizowanych później, własnych inwestycji. Z pewnością kluczowe będzie także przy aktualnie planowanych. Artur Kozieja, prezes zarządu Europlan, właściciel Lake Hill Resort & SPA, Metropolo Kraków by Golden Tulip, przygotowujący Radisson Blu Mazury w Ostródzie i nowy hotel w Warszawie, opowiedział nam o rozwoju swojej kariery, założeniach przy prowadzeniu projektów, perspektywach, a także o tym, ile może być spontaniczności w podejmowaniu decyzji oraz gdzie najchętniej wypoczywa.
Czuje się Pan finansistą, inwestorem czy hotelarzem?
Chyba jest we mnie po trosze każdego. Zaraz po studiach zająłem się bankowością inwestycyjną. Przez ponad 20 lat byłem bankierem inwestycyjnym w Londynie. Praca polegała na zdobywaniu kapitału dla różnego rodzaju spółek i przedsiębiorstw, w postaci wejścia na giełdę, emisji obligacji czy fuzji – to była moja główna działalność. Jednak przez wiele lat, krążyły wokół mnie również hotele, głównie dlatego, że wywodzę się z rodziny hotelarskiej.
Pana rodzice otworzyli pierwszy hotel, gdy był Pan nastolatkiem, czyli siłą rzeczy był Pan włączony w tę branżę…
Dokładnie. Zawsze trudno było odseparować życie prywatne od zawodowego. Hotelarstwo funkcjonowało w naszym domu na co dzień. Wszyscy tym żyliśmy, interesowaliśmy się. Tę więź z hotelarstwem w sobie zachowałem. Pierwszy hotel rodziców – Chata za wsią k. Karpacza – do tej pory jest naszym wspólnym domem, do którego cały czas podchodzę z sentymentem.
W pewnym momencie mojego życia, gdy już mogłem sobie na to pozwolić, zacząłem inwestować w hotelarstwo. Na początku jako partner finansowy rodziców. Później, pracując już w bankowości, stałem się pasywnym inwestorem, przy kolejnych ich przedsięwzięciach hotelowych. Byłem, można powiedzieć, dyrektorem finansowym na odległość. Łączyłem swoje doświadczenia z biznesami rodzinnymi. Wspomagałem procesy pozyskiwania finansowania bankowego, byłem zaangażowany w transakcje i procesy tych inwestycji.
Kiedy poczułem, że ten sektor na tyle się rozwija, że mogę w nim zaistnieć już trochę na innym poziomie, zdecydowałem się na odejście z bankowości i zajęcie się projektami samodzielnie.
Czy zawsze wiedział Pan, że hotelarstwo prędzej czy później stanie się Pana stałym zajęciem?
Chyba z tyłu głowy zawsze to miałem. Już wtedy, gdy angażowałem się w biznes rodzinny jako inwestor w projektach realizowanych przez moich rodziców, czyli Hotel Karczowiska k. Lubina i Hotel Cieplice.
W tym momencie nadal tworzymy firmę rodzinną, moi rodzice nadal są zaangażowani w działalność hotelarską. Jednym z hoteli zarządza moja siostra. Ja idąc dalej, mając doświadczenia związane z bankowością w zakresie możliwości pozyskiwania środków, zdecydowałem się też na nowe projekty. Na nieco większą skalę i realizowane już nie tylko w naszych rodzinnych, dolnośląskich stronach, ale również w innych lokalizacjach.
Dlaczego wybierając drogę zawodową od razu szerzej nie zaangażował się Pan w biznes rodzinny, a wybrał uczelnię w Stanach i pracę w Londynie? Czy była potrzebna praktyka w bankowości, żeby teraz móc spełniać się w hotelarstwie?
Myślę, że na taki rozwój mojej kariery wpłynęło kilka czynników. Po studiach w Stanach, trafiłem do bankowości inwestycyjnej. Mocno się zaangażowałem w tę pracę. Byłem częścią bardzo profesjonalnej organizacji, zdobywałem specjalistyczną wiedzę. To było dla mnie bardzo ekscytujące. Poza tym przechodziłem przez wszystkie szczeble – od zwykłego pracownika po dyrektora zarządzającego i szefa w Europie Środkowo-Wschodniej. Te lata doświadczeń na pewno nauczyły mnie wiele na temat prowadzenia biznesu, ale także w zakresie realizacji projektów, ich finansowania. Były niezwykle pomocne przy inwestycjach, które mam już za sobą i zapewne pomogą także przy realizacjach, które jeszcze planuję. Myślę, że musiałem też dojrzeć do samodzielnego działania. Na pewnym etapie kariery korporacyjnej nadchodzi czas na myślenie o zmianie, szukanie nowej drogi. W moim przypadku pojawiła się chęć realizacji własnych projektów. Wiązało się to z olbrzymią wiedzą, którą posiadałem, a także sporymi zasobami finansowymi zdobytymi dzięki pracy w londyńskim biurze. Moja decyzja o zmianie kierunku działania, zbiegła się z interesującym trendem rozwoju polskiego hotelarstwa. Do tego dochodziła profesjonalizacja sektora pod kątem współpracy z międzynarodowymi sieciami. Rosło zainteresowanie inwestorów finansowych współpracą w zakresie projektów z tej branży, a także zaciekawienie inwestorów instytucjonalnych już zrealizowanymi obiektami. Szczególnie ta ostatnia kwestia była dla mnie bardzo istotna, ponieważ wiele z projektów przygotowuję z myślą o ich sprzedaży w przyszłości. Traktuję siebie jako inwestora, który doprowadza projekt do statusu zarządzania przez międzynarodową sieć, aby na końcu sprzedać go inwestorowi instytucjonalnemu.
Taki model zakłada Pan przy zrealizowanych i kolejnych inwestycjach? Czy rynek temu sprzyja?
Zdecydowanie. W tej chwili koncentruję się na tym, aby oddawać zarządzanie sieciom, które mocno upatrują swojego miejsca w Polsce. Obserwujemy obecnie znaczący wzrost zainteresowania naszym rynkiem przez większość z nich. A także otwarcie na nowe miasta i wprowadzenie kolejnych marek. To jest bardzo interesujące zjawisko, które chcę wykorzystać, dając tym sieciom gotowy produkt do zarządzania. W tej chwili cała strategia mojego działania opiera się o przygotowanie projektu nieruchomościowego w koordynacji z wybranym operatorem międzynarodowym i uruchomienie go jak najszybciej. Nie bez kozery to mówię, ponieważ chciałabym te projekty przeprowadzać w możliwie jak najkrótszym czasie, stąd też bardzo często zainteresowanie istniejącymi lub niedokończonymi obiektami.
Jak budynek Gromady w Krakowie, czy Condohotels Group w Ostródzie…
Dokładnie. Pierwszym projektem zgodnym z modelem, o którym wspomniałem, jest hotel Metropolo zrealizowany w kupionym od Gromady istniejącym już budynku. Cały proces – od zakupu do otwarcia – trwał niecały rok. Mogliśmy naprawdę bardzo sprawnie poprowadzić wszystkie działania, aby uruchomić ten obiekt. Kolejnym takim projektem jest ten w Ostródzie. Kupiłem, niedokończony z racji problemów poprzedniego właściciela, obiekt i w tym przypadku również w szybkim procesie kilkunastu miesięcy chcemy go uruchomić. Z Radissonem jako operatorem.
Czy zakłada Pan w przyszłości budowanie także obiektów od postaw, jak Lake Hill?
Tak, oczywiście. Rozważamy takie projekty i nad kilkoma takimi już pracujemy, natomiast gros naszej energii poświęcone jest takim, przy których czas realizacji liczy się w miesiącach, a nie w latach.
Krakowski hotel działa pod marką sieci Louvre Hotels Group, przy inwestycji w Ostródzie postawił Pan na Radisson. Jak to jest, czy ma Pan wybrane już kolejne sieci i brandy, z którymi chce Pan współpracować, czy dopiero do danego projektu dobierany jest odpowiedni partner?
Zdecydowanie to drugie. Gdy pojawi się nieruchomość na sprzedaż, to zanim zdecyduję się na jej kupno i realizację tam projektu, analizuję z dyrektorami ds. rozwoju różnych sieci, możliwości inwestycyjne w tym miejscu. Polega to na znalezieniu najlepszej formuły, wysłuchania jakie pomysły na dane miejsce mają sieci, co proponują – jaki brand, liczbę gwiazdek, target gości itd. I trochę na zasadzie przetestowania i rozpoznania rynku, zaczynam skupiać się na współpracy z jedną z sieci oraz dążyć do realizacji projektu wraz z nią. Oczywiście jest też tak, że sieci same się do mnie zgłaszają. Są w kontakcie z właścicielami nieruchomości, którą można dostosować właśnie do ich wymogów. W takim przypadku, gdy zdecyduję się na tę nieruchomość, jestem zobowiązany nawiązać współpracę z siecią, która była niejako aranżerem tej sytuacji. Przeważnie jednak, tak jak wspomniałem, staram się znaleźć najkorzystniejsze rozwiązanie dla danej lokalizacji i najlepszy pomysł, jaki z daną siecią jesteśmy w stanie wypracować.
Rozmawiała Karolina Stępniak
Cały wywiad publikujemy w:
ŚWIAT HOTELI: październik – listopad 2019
> kliknij, aby się zapoznać się z pełnym wydaniem <
© BROG B2B Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k.
Dalsze rozpowszechnianie powyższego materiału jest zabronione.
Subskrybuj Horecanet.pl w Google News