Artur Kozieja o prowadzeniu biznesu i planach inwestycyjnych

[SPECJALNIE DLA NAS] Wywodzi się z rodziny hotelarskiej, choć sam nie od razu zaangażował się w tę branżę. Sporą część życia zawodowego poświęcił bankowości inwestycyjnej. Jak mówi, doświadczenie to było niezwykle pomocne przy wsparciu rodzinnych projektów, a także realizowanych później, własnych inwestycji. Z pewnością kluczowe będzie także przy aktualnie planowanych. Artur Kozieja, prezes zarządu Europlan, właściciel Lake Hill Resort & SPA, Metropolo Kraków by Golden Tulip, przygotowujący Radisson Blu Mazury w Ostródzie i nowy hotel w Warszawie, opowiedział nam o rozwoju swojej kariery, założeniach przy prowadzeniu projektów, perspektywach, a także o tym, ile może być spontaniczności w podejmowaniu decyzji oraz gdzie najchętniej wypoczywa.
Fot.: Karolina Jóźwiak, www.fotogenetycznie.pl
Czuje się Pan finansistą, inwestorem czy hotelarzem?

Chyba jest we mnie po trosze każdego. Zaraz po studiach zają­łem się bankowością inwestycyjną. Przez ponad 20 lat byłem bankierem inwestycyjnym w Londynie. Praca polegała na zdo­bywaniu kapitału dla różnego rodzaju spółek i przedsiębiorstw, w postaci wejścia na giełdę, emisji obligacji czy fuzji – to była moja główna działalność. Jednak przez wiele lat, krążyły wokół mnie również hotele, głównie dlatego, że wywodzę się z rodziny hotelarskiej.

Pana rodzice otworzyli pierwszy hotel, gdy był Pan nastolatkiem, czyli siłą rzeczy był Pan włączony w tę branżę…

Dokładnie. Zawsze trudno było odseparować życie prywatne od zawodowego. Hotelarstwo funkcjonowało w naszym domu na co dzień. Wszyscy tym żyliśmy, interesowaliśmy się. Tę więź z hotelarstwem w sobie zachowałem. Pierwszy hotel rodziców – Chata za wsią k. Karpacza – do tej pory jest naszym wspólnym domem, do którego cały czas podchodzę z sentymentem.

W pewnym momencie mojego życia, gdy już mogłem sobie na to pozwolić, zacząłem inwestować w hotelarstwo. Na po­czątku jako partner finansowy rodziców. Później, pracując już w bankowości, stałem się pasywnym inwestorem, przy kolej­nych ich przedsięwzięciach hotelowych. Byłem, można powie­dzieć, dyrektorem finansowym na odległość. Łączyłem swoje doświadczenia z biznesami rodzinnymi. Wspomagałem procesy pozyskiwania finansowania bankowego, byłem zaangażowany w transakcje i procesy tych inwestycji.

Kiedy poczułem, że ten sektor na tyle się rozwija, że mogę w nim zaistnieć już trochę na innym poziomie, zdecydowałem się na odejście z bankowości i zajęcie się projektami samo­dzielnie.

Czy zawsze wiedział Pan, że hotelarstwo prędzej czy później stanie się Pana stałym zajęciem?

Chyba z tyłu głowy zawsze to miałem. Już wtedy, gdy angażo­wałem się w biznes rodzinny jako inwestor w projektach reali­zowanych przez moich rodziców, czyli Hotel Karczowiska k. Lu­bina i Hotel Cieplice.

W tym momencie nadal tworzymy firmę rodzinną, moi ro­dzice nadal są zaangażowani w działalność hotelarską. Jednym z hoteli zarządza moja siostra. Ja idąc dalej, mając doświadcze­nia związane z bankowością w zakresie możliwości pozyskiwa­nia środków, zdecydowałem się też na nowe projekty. Na nieco większą skalę i realizowane już nie tylko w naszych rodzinnych, dolnośląskich stronach, ale również w innych lokalizacjach.

Dlaczego wybierając drogę zawodową od razu szerzej nie zaangażował się Pan w biznes rodzinny, a wybrał uczelnię w Stanach i pracę w Londynie? Czy była potrzebna praktyka w bankowości, żeby teraz móc spełniać się w hotelarstwie?

Myślę, że na taki rozwój mojej kariery wpłynęło kilka czynników. Po studiach w Stanach, trafiłem do bankowości inwestycyjnej. Mocno się zaangażowałem w tę pracę. Byłem częścią bardzo profesjonalnej organizacji, zdobywałem specjalistyczną wiedzę. To było dla mnie bardzo ekscytujące. Poza tym przechodziłem przez wszystkie szczeble – od zwykłego pracownika po dyrekto­ra zarządzającego i szefa w Europie Środkowo-Wschodniej. Te lata doświadczeń na pewno nauczyły mnie wiele na temat pro­wadzenia biznesu, ale także w zakresie realizacji projektów, ich finansowania. Były niezwykle pomocne przy inwestycjach, które mam już za sobą i zapewne pomogą także przy realizacjach, któ­re jeszcze planuję. Myślę, że musiałem też dojrzeć do samodzielnego działa­nia. Na pewnym etapie kariery korporacyjnej nadchodzi czas na myślenie o zmianie, szukanie nowej drogi. W moim przypadku pojawiła się chęć realizacji własnych projektów. Wiązało się to z olbrzymią wiedzą, którą posiadałem, a także sporymi zasobami finansowymi zdobytymi dzięki pracy w londyńskim biurze. Moja decyzja o zmianie kierunku działania, zbiegła się z in­teresującym trendem rozwoju polskiego hotelarstwa. Do tego dochodziła profesjonalizacja sektora pod kątem współpracy z międzynarodowymi sieciami. Rosło zainteresowanie inwesto­rów finansowych współpracą w zakresie projektów z tej branży, a także zaciekawienie inwestorów instytucjonalnych już zreali­zowanymi obiektami. Szczególnie ta ostatnia kwestia była dla mnie bardzo istotna, ponieważ wiele z projektów przygotowuję z myślą o ich sprzedaży w przyszłości. Traktuję siebie jako inwestora, który doprowadza projekt do statusu zarządzania przez międzynarodową sieć, aby na końcu sprzedać go inwestorowi instytucjonalnemu.

Taki model zakłada Pan przy zrealizowanych i kolejnych inwestycjach? Czy rynek temu sprzyja?

Zdecydowanie. W tej chwili koncentruję się na tym, aby od­dawać zarządzanie sieciom, które mocno upatrują swojego miejsca w Polsce. Obserwujemy obecnie znaczący wzrost za­interesowania naszym rynkiem przez większość z nich. A także otwarcie na nowe miasta i wprowadzenie kolejnych marek. To jest bardzo interesujące zjawisko, które chcę wykorzystać, dając tym sieciom gotowy produkt do zarządzania. W tej chwili cała strategia mojego działania opiera się o przy­gotowanie projektu nieruchomościowego w koordynacji z wy­branym operatorem międzynarodowym i uruchomienie go jak najszybciej. Nie bez kozery to mówię, ponieważ chciałabym te projekty przeprowadzać w możliwie jak najkrótszym czasie, stąd też bardzo często zainteresowanie istniejącymi lub niedo­kończonymi obiektami.

Jak budynek Gromady w Krakowie, czy Condohotels Group w Ostródzie…

Dokładnie. Pierwszym projektem zgodnym z modelem, o któ­rym wspomniałem, jest hotel Metropolo zrealizowany w ku­pionym od Gromady istniejącym już budynku. Cały proces – od zakupu do otwarcia – trwał niecały rok. Mogliśmy naprawdę bardzo sprawnie poprowadzić wszystkie działania, aby urucho­mić ten obiekt. Kolejnym takim projektem jest ten w Ostródzie. Kupiłem, niedokończony z racji problemów poprzedniego wła­ściciela, obiekt i w tym przypadku również w szybkim procesie kilkunastu miesięcy chcemy go uruchomić. Z Radissonem jako operatorem.

Fot.: Karolina Jóźwiak, www.fotogenetycznie.pl
Czy zakłada Pan w przyszłości budowanie także obiektów od postaw, jak Lake Hill?

Tak, oczywiście. Rozważamy takie projekty i nad kilkoma takimi już pracujemy, natomiast gros naszej energii poświęcone jest takim, przy których czas realizacji liczy się w miesiącach, a nie w latach.

Krakowski hotel działa pod marką sieci Louvre Hotels Group, przy inwestycji w Ostródzie postawił Pan na Radisson. Jak to jest, czy ma Pan wybrane już kolejne sieci i brandy, z którymi chce Pan współpracować, czy dopiero do danego projektu dobierany jest odpowiedni partner?

Zdecydowanie to drugie. Gdy pojawi się nieruchomość na sprze­daż, to zanim zdecyduję się na jej kupno i realizację tam projek­tu, analizuję z dyrektorami ds. rozwoju różnych sieci, możliwości inwestycyjne w tym miejscu. Polega to na znalezieniu najlepszej formuły, wysłuchania jakie pomysły na dane miejsce mają sieci, co proponują – jaki brand, liczbę gwiazdek, target gości itd. I tro­chę na zasadzie przetestowania i rozpoznania rynku, zaczynam skupiać się na współpracy z jedną z sieci oraz dążyć do realizacji projektu wraz z nią. Oczywiście jest też tak, że sieci same się do mnie zgłasza­ją. Są w kontakcie z właścicielami nieruchomości, którą można dostosować właśnie do ich wymogów. W takim przypadku, gdy zdecyduję się na tę nieruchomość, jestem zobowiązany nawią­zać współpracę z siecią, która była niejako aranżerem tej sytuacji. Przeważnie jednak, tak jak wspomniałem, staram się znaleźć najkorzystniejsze rozwiązanie dla danej lokalizacji i najlepszy pomysł, jaki z daną siecią jesteśmy w stanie wypracować.

Rozmawiała Karolina Stępniak

Cały wywiad publikujemy w:

ŚWIAT HOTELI: październik – listopad 2019
> kliknij, aby się zapoznać się z pełnym wydaniem <

© BROG B2B Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k.
Dalsze rozpowszechnianie powyższego materiału jest zabronione.