[SPECJALNIE DLA NAS] Jest związany z branżą od prawie 15 lat. Do portfolio Main Square Hospitality Group, którą zarządza należą restauracje: Bianca, Boccanera, Boscaiola, Kogel-Mogel, La Campana, La Grande Mamma, Mamma Mia, Szara Gęś, The Spaghetti, Wesele, a także Fiorentina zlokalizowana w najnowszej inwestycji, jaką jest Balthazar Design Hotel. W naszej rozmowie, Radosław Fronc opowiada o tym, jak rozumieć sukces, budować relacje z zespołem i czy psychologiczne wykształcenie przydaje mu się w biznesie.
Zawsze podkreślasz, że wolisz stać w trzecim rzędzie i zbytnio się nie wychylać. Jedna z czołowych gazet biznesowych w swoim artykule zatytułowanym „Najlepsi restauratorzy w Polsce” uwzględniła Cię w tym zestawieniu obok Agnieszki i Marcina Kręglickich, Krzysztofa Janiszewskiego i Daniela Pawełka. Jak w takim razie czujesz się z takim tytułowaniem?
Z mojego punktu widzenia to ma zawsze charakter stymulujący ego. Chodzi tylko o to, aby wszystko miało określone proporcje. Nie może przesłaniać tego, co jest faktycznie istotne. Trudno ostatecznie i obiektywnie powiedzieć, kto, w czym jest najlepszy. Gdybyś Ty powiedziała, że jestem dla Ciebie najlepszy w tym miejscu, byłoby mi łatwiej. Wiedziałbym, że to dotyczy konkretnych doświadczeń i wrażeń i może nawet nosiłoby to znamiona prawdy (śmiech). Jednak w kategoriach ogólnych to szalenie trudna rzecz. Bierze się to z tego, że ja jestem ortodoksyjnym pragmatykiem i staram się szukać takiego kryterium, które daje chociaż poczucie wymierności oceny. Co do zasady, wiadomo, że takie towarzystwo jest znakomite.
Gdy z sukcesem prowadzi się 11 restauracji i hotel, o którym jeszcze porozmawiamy, to nie przychodzi moment, że woda sodowa uderza do głowy i trzeba zastanowić się nad swoim dalszym działaniem?
Myślę, że w wielu przypadkach tak. Dlatego powszechnie wiadomo, że z sukcesem trudniej sobie poradzić niż z porażką. Mnie to nie dotyczy w żadnym stopniu, bo mam do tego dystans terapeutyczny. Na co dzień w ogóle się nad tym nie zastanawiam. Dokąd miałoby prowadzić myślenie w kategoriach sukcesu? To daily biznes, który wymaga codziennego zaangażowania i wiadomo, że szeroko rozumiany sukces jest wypadkową tak wielu zmiennych, że w najśmielszych oczekiwaniach nie można byłoby zrobić syntezy ich wszystkich. To intuicyjna branża, z wysokim wskaźnikiem niepowodzenia. Wiadomo – sukces mierzalny jest w liczbach bezwzględnych. To, co ktoś napisze czy powie to wersja komunikacyjno-eksportowa. Mam też zwyczajnie dużo szczęścia. Sukces w tym biznesie to pewnego rodzaju fuzja dyspozycji osobowej, talentu i właśnie szczęścia. Myślenie, że w tym biznesie nie ma zbiegów okoliczności jest fałszywe. Jestem przekonany, że ten rodzaj szczęścia trzeba pielęgnować. Czasami mnie ktoś pyta, w jaki sposób mam dostęp do jakich lokalizacji. Ja nie wiem wtedy, o czym mowa. My jesteśmy po prostu dobrym partnerem, ale i płatnikiem – wszystko regulujemy na czas, jak w zegarku. Dlatego zdarza się, że ktoś przychodzi i mówi wprost: chcę, żebyście „to” od nas wzięli. W tym nie ma żadnej skomplikowanej filozofii. Też chcę mieć dobrych płatników, jak każdy.
Prawdą jest, że często ludzie wpadają w trajektorię samozachwytu, z której już nie można zawrócić, bo ten ewentualny sukces przysłania zdolność do kalkulacji. Ujawnia się pierwiastek boski i takiej osobie trudno pomóc. Mówię to oczywiście półżartem, ale trzeba wiedzieć, że w wielu przypadkach tak jest. Elementem sukcesu, ale takim wymiernym i namacalnym, jest moment, w którym jesteśmy w wysokim stopniu asertywni, wobec siebie, innych, wobec decyzji. Potrafimy się wycofać i przyznać, że coś poszło nie tak, a także przejść dalej. Kuluary tego biznesu mają niewiele wspólnego z siedzeniem i popijaniem naparu z imbiru. To ciągłe negocjacje, do których potrzebna jest nie tylko intuicja, ale i wykwalifikowana wiedza.
Wiesz, że pracownicy wskazują Ciebie jako osobę, która ich inspiruje? Jak zbudować taką relację z zespołem, aby chciał pracować z Tobą, jak najdłużej?
Jest mi naprawdę bardzo miło i to doceniam. Łącząc odpowiedź na to pytanie z tym poprzednim wątkiem sukcesu, to muszę powiedzieć, że gdy patrzę z perspektywy 15 lat, to bez cienia kokieterii, to, co daje poczucie pewnego rodzaju dobrych osiągnięć to praca w tym samym zespole od 10 czy 12 lat. Masz wtedy poczucie, że przy trosce o ten sukces biznesu na przyszłość, dzielisz z tymi ludźmi takie same wartości lub bardzo zbliżone. Jest to rodzaj zbudowania wokół siebie takiej ambasady wartości. Jeśli masz obok siebie ludzi, którzy szczerze wierzą i mądrze rozumieją, na czym polega ten przemysł i cała polityka hospitality, to są oni fantastycznymi partnerami. Jest pewna grupa osób, z którą rozmawia się tak, jakbyś mówiła do lustra. Powiem, może zupełnie niepopularnie, ale też nie wycofam się z tego i nie wyprę: łatwiej jest budować zespół, gdy wiesz, że nie jest nie tylko równie ważny, jak Twoi goście, a nawet ważniejszy, a już na pewno nie jest mniej istotny niż goście. Co to powoduje? Jeżeli w mądry i merytoryczny sposób zatroszczysz się o interes własnych ludzi, ale niekurtuazyjnie czy incydentalnie to masz tzw. wewnętrzny święty spokój. To są ludzie, którzy zawsze w możliwie najlepszy i godny sposób, reprezentują Twoje interesy w relacji z gościem. To naturalnie indukuje element wzajemnego poszanowania. Nie musisz uciekać się do wyrafinowanej gry, która przysparza Ci fatygi i trudno ją kontrolować. Środowisko jest obdarzone ryzykiem, jakiejś fasadowej rozgrywki. U mnie relacja jest bezpretensjonalna, zawsze partnerska, ale to wcale nikogo nie zwalnia z odpowiedzialności za swoje działanie czy z myślenia – każdy ma wzajemne zobowiązania. Na tym polega, z mojego punktu widzenia, pewna mądra zasada dojrzałego zarządzania relacją. Nie twierdzę, że to są proste rzeczy. Wartości to nie jest kwestia nadmiernie wzniosła, tylko elementy fundamentalne, podstawy, którymi kierujesz się w życiu.
Na jakie cechy zwracasz uwagę u swoich pracowników? Czego od nich bezwzględnie wymagasz?
Co to koncepcji zawsze można pomylić się biznesowo, jednak zawsze masz wyjść z restauracji w lepszym samopoczuciu niż przyszłaś. Jak idziesz do kina to też chcesz miło spędzić czas. Szukasz w tym ekstra wartości. Czasami do tego, żeby ktoś poczuł się znakomicie, nie potrzeba wielkiego wyrafinowania i nie chodzi o białe rękawiczki w serwisie. To kwestia tego, czy jesteśmy w stanie skutecznie eliminować z biznesu ludzi, którzy nie kochają innych, nie są wystarczająco empatyczni, nie uśmiechają się, nie są zainteresowani gościem. Partnerem i aktywem do sukcesu jest pracownik, który lubi siebie, jest wyrozumiały, ma wysoką kulturę, czymś się interesuje. Tu nie chodzi o to, żeby kogoś przytłoczyć swoim stanem wiedzy o winach. Powinno być znakomicie sparowane z jedzeniem. Oczywiście warto dowiedzieć się czegoś nowego, ale z ostrożnością. Żyjemy w takich czasach, gdzie dynamika zmiany w otoczeniu jest tak duża, że zanim przetrzesz okulary to świat już zdąży się zmienić. Z resztą, co to za atrakcja przyjść do restauracji do kogoś, kto jest nieempatycznym, genetycznym gburem, zakochanym w sobie z wzajemnością. Jak masz wtedy docenić jakiekolwiek jedzenie?
Na ile ingerujesz w zarządzanie, jeśli chodzi o menu i szefów kuchni?
Nie ma ingerencji w rozumieniu pejoratywnym. To zawsze współpraca. To nie znaczy, że wszystko idzie gładko jest piękne i łagodne. To temat do otwartej dyskusji.
Jak przebiega u Ciebie proces tworzenia nowego miejsca? U jednych jest to podejście typowo biznesowe, inni kierują się impulsem spowodowanym fascynacją jakimś krajem, miejscem, produktem…
Nie wiem, czy jest aż tak romantycznie (śmiech). Taki sygnał to mniejszy element większej całości. Gdybyś mnie zapytała o to, co dzieje się w sprawie nowych projektów, odpowiedziałbym, że to naprawdę długi proces. Takie tematy i idee inkubują się w głowie. Jesteśmy w trakcie budowania kolejnych projektów restauracyjnych i zawsze to trochę pochodna i synteza tego, czego się doświadczyło, co się widziało. Trudno się od tego odizolować. Zwłaszcza, gdy pomysły są nienajgorsze, to nawet tego nie polecam (śmiech). Pewnie masz rację, jest to pewnego rodzaju impuls. Kiedyś pewna Pani zapytała, jak to jest, że na początku jest jakaś idea, a później biznes powstaje w takiej czy innej formie. Odpowiedziałem: to zawsze udoskonalenie pierwszej myśli. Inaczej kupuje się formaty w oparciu o licencję, gdzie nie do końca jest miejsce na modelowanie sytuacji, a tu mamy do czynienia z bardzo intuicyjnym, żywym organizmem. Amerykanie znają najlepiej tę kategorie, tzw. high failure rate – pomylić można się w dowolny sposób, na każdym etapie i całkowicie wszystko zdewastować.
W portfolio Twoich restauracji zdecydowanie dominują włoskie smaki, polskie zajmują drugą pozycję. Czy wynika to z Twojego zauroczenia Italią?
Jestem głęboko przekonany, że tak musi być. To jeden z elementów moich podróży, wielokrotnie odwiedzaliśmy z żoną ten kraj. To, co ja rozróżniam na potrzeby biznesowe, to zamiłowanie do kuchni, w rozumieniu, że kochasz się w produkcie, bo odpowiada Ci kuchnia włoska, co nie jest chyba niczym nadmiernie wyjątkowym w moim przypadku, bo lubi ją 75 proc. Polaków (śmiech). Tam, gdzie są prawdziwe inspiracje to kwestia podejścia, sposobu traktowania produktu, bo przecież cała gra toczy się o rodzaj transmisji obyczajowej i kulturowej. Jeśli mamy gości, którzy przyszli tutaj dla polskiej kuchni (znajdujemy się w restauracji Szara Gęś – przyp. red.), to jest oczywiste, nawet jeśli tego nie artykułują, że chcą, aby ta wizyta była wyjątkowa. Te rytuały, o które tutaj dbamy, cały performance, to rodzaj transmisji dziedzictwa kulturowego. Oczywiście, tego nie robi się w sposób wzniosły i patetyczny, a cała gra toczy się o to, żeby goście mieli więcej niż namiastkę naszego rozumienia tradycji.
Czy w związku z tym, że dominują włoskie smaki, nie rozważałeś stworzenia sieci lokali w miejsce oddzielnych restauracji? Jakie są zalety rozwiązania, które wybrałeś?
Dzisiaj potrafię sobie znacznie lepiej odpowiedzieć na tak postawione pytanie. Na początek trzeba zadać sobie pytanie: kim chcesz zostać? Czy masz ochotę mieć sieć 46 kawiarni, rozsianych po Polsce, z niepewnym sukcesem, czy działać lokalnie. Trzeba widzieć, że ten biznes, pomimo że potrafi dostarczać znakomitych, możliwie największych wrażeń, jednak niedoraźnie, a trwale – musi być dochodowy i funkcjonować na pewnych parametrach. Dają one możliwość wzięcia odpowiedzialności za blisko 650 osób, a przecież nie każdy biznes zawsze jest na krzywej wznoszącej. Zejście cyklu powoduje dramatyczne obciążenie dla biznesu i wtedy to już nie jest kącik złamanych serc, tylko sytuacja z ogromnym bagażem odpowiedzialności. Dlatego biznes należy…
Rozmawiała Milena Kaszuba-Janus
Cały wywiad publikujemy w:
NOWOŚCI GASTRONOMICZNE – LISTOPAD / GRUDZIEŃ 2019
> kliknij, aby się zapoznać się z pełnym wydaniem <
© BROG B2B Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k.
Dalsze rozpowszechnianie powyższego materiału jest zabronione.
Subskrybuj Horecanet.pl w Google News