[TYLKO U NAS] Od lobby hotelu Adlon Kempinski po fotel dyrektora The Westin w Warszawie – kariera Michaela Hopfa to historia konsekwencji, uważności i szacunku do każdej roli. W rozmowie opowiada o drodze zawodowej, znaczeniu ludzi w hotelarstwie oraz o tym jak sport pomaga zachować równowagę.
Podczas rozmowy kwalifikacyjnej do Adlon Kempinski w Berlinie zaproponowano Ci dwa kierunki kariery: kuchnia albo lobby. Wybrałeś pracę boya hotelowego. Co realnie zaważyło na tej decyzji i czego nauczyło Cię to stanowisko – zarówno o gościach, jak i o sobie samym?
Miałem 19 lat i – jak wielu młodych ludzi – nie miałem w głowie gotowej mapy kariery. Przeglądałem gazetę, zobaczyłem ogłoszenie: „Hotel Adlon szuka boyów hotelowych”. Wysłałem zgłoszenie, przyjęli mnie i to naprawdę zmieniło moje życie. Lobby okazało się szkołą dyscypliny i uważności. To praca „na scenie”: jesteś widoczny, zanim gość o coś poprosi, Ty masz już to w głowie. Uczysz się czytelnych standardów, a jednocześnie błyskawicznej reakcji w niestandardowych sytuacjach.
To także intensywny kurs języków i kontaktu z innym stylem życia – pięciogwiazdkowy hotel otwiera oczy na oczekiwania, które wcześniej znasz tylko z opowieści. Dla mnie najważniejsza lekcja brzmi: szanuj każdą rolę. Jeśli spędziłeś godziny na stojąco w lobby, wiesz, jaką wartość ma dobrze zorganizowane zaplecze i jak wiele zależy od drobiazgów – od uśmiechu po konsekwencję w detalach.
Czy zastanawiałeś się kiedyś, jak potoczyłaby się Twoja kariera, gdybyś wybrał funkcję kucharza?
Nie, nigdy nie zastanawiałem się, jak potoczyłaby się moja kariera, gdybym wtedy został kucharzem. Lubię gotować prywatnie, ale zawodowo nie byłoby to dla mnie właściwe zajęcie.
Co Cię w takim razie kusiło w hotelarstwie frontowym – kontakt z gościem, tempo pracy, możliwość decydowania tu i teraz?
Szczerze: to właśnie energia lobby. Kontakt z gościem daje natychmiastowy feedback – widzisz efekt swojej reakcji, czujesz sens tego, co robisz. Kuchnia ma inny rytm, inny temperament. Ja potrzebowałem dynamiki: wejścia gościa, wymiany zdań, szybkiego znalezienia rozwiązania. Ten rodzaj odpowiedzialności „na pierwszej linii” bardzo do mnie przemówił i został ze mną do dziś, już w roli dyrektora.
Kiedy dziś widzisz w hotelu boy’a, czujesz sentyment do tamtego okresu?
Zdecydowanie. Ale to nie dotyczy tylko boyów hotelowych. Zwracam uwagę na wszystkich młodych ludzi, którzy wykonują swoją pracę z pasją i zaangażowaniem. Niedawno widziałem jednego z naszych housemanów – człowieka, który sprząta toalety i dba o porządek wokół hotelu – z wyjątkowymi umiejętnościami komunikacji i świetnym angielskim. Od razu pomyślałem, co możemy zrobić, by pomóc mu awansować. Lubię wspierać młode talenty – ktoś kiedyś dostrzegł potencjał we mnie, więc ja staram się robić to samo dla innych.
Wcześniej przez lata byłeś concierge. Co według Ciebie jest istotą tej roli i czego nauczyła Cię najbardziej – o standardzie, o sieciach kontaktów i o kreatywności?
Bycie concierge to niesamowite doświadczenie. To rola, w której codziennie widzisz efekt swojej pracy. Należałem do międzynarodowej sieci Les Clefs d’Or, skupiającej najlepszych concierge z całego świata. Dzięki temu, kiedy pojawia się nietypowa prośba, wystarczy jeden telefon.
Pamiętam sytuację z Moskwy – pewien gość zamówił wyjątkowy gatunek róży, który rośnie tylko w Południowej Afryce. Wydawało się to niemożliwe, ale po kilku rozmowach z kolegami z sieci udało się znaleźć kogoś, kto zerwał te róże, zapakował je w wilgotne ręczniki i wysłał pierwszym lotem do Moskwy. W ciągu 24 godzin róże były na miejscu.
Ta praca uczy odpowiedzialności za słowo: jeśli mówisz „zajmę się tym”, to znaczy, że dowieziesz. Uczy też odwagi w myśleniu. Szukania trzeciej drogi, gdy standardowe opcje są „wyprzedane”. I najważniejsze: natychmiast widzisz wdzięczność gościa. To paliwo, które niesie zespół na co dzień.
Od ośmiu lat zarządzasz warszawskim Westinem. Co sprawia, że tak długo jesteś związany z tym hotelem?
Przede wszystkim – bardzo lubię Warszawę. Mam rodzinę w Berlinie, więc to także dogodne położenie. Ale kluczowy powód jest inny – w jednym miejscu można naprawdę dobrze poznać rynek, zespół i gości. W branży często mówi się, że dyrektorzy generalni powinni zmieniać hotele co trzy-cztery lata. Ja uważam, że czasem warto zostać dłużej, by zrozumieć, jak działa rynek i jak efektywnie wdrażać strategię. Dłuższy horyzont daje coś bezcennego: możliwość domknięcia pętli. Duża zmiana strategii nie pokazuje efektów po kwartale; często potrzeba 6–12 miesięcy, by rynek „odpowiedział”. Kiedy zostajesz, widzisz konsekwencję własnych decyzji i możesz je doszlifować. To też inna jakość relacji – z klientami korporacyjnymi, z partnerami, z zespołem.
A Warszawa? To miasto…Cały wywiad publikujemy w najnowszym wydaniu Świata Hoteli wrzesień-październik 2025. Kliknij, aby się zapoznać się z pełną treścią.
Rozmawiała Karolina Stępniak
© BROG B2B Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k.
Dalsze rozpowszechnianie powyższego materiału jest zabronione