Jakość istotą inwestycji hotelowej

Nie ma też niczego szczególnego w tym, że zagadnienie zarządzania stanowiło i stanowi przedmiot wielu opracowań i publikacji. Jednak nie oznacza to, że wszystko co istotne, zostało już wystarczająco wnikliwie omówione. Szczególnie, że proces zarządzania w usługach hotelowych oraz zwykle powiązanych z nimi usługach gastronomicznych, jest złożony i różnorodny. Na uwagę zasługuje szczególnie okres poprzedzający uruchomienie obiektu oraz obejmujący początkowy okres funkcjonowania.

Mirosław Włosik, prezes Hotel Consulting Group

Każdy „wycinek” to jednak wciąż szeroki obszar, któremu poświęcony mógłby być z powodzeniem nie pojedynczy artykuł, a cały ich cykl. W związku z powyższym skupię się na tym, czemu w moim przekonaniu poświęca się za mało uwagi.

Sięgając do publikacji poświęconych zarządzaniu, na pierwszy plan wysuwa się wątek samego procesu i jego organizacji. Harmonogramy, planowanie, organizacja pracy, a wszystko to na styku procesu inwestycyjnego z działalnością usługową. Od wielu już lat wzrasta też zainteresowanie zagadnieniem zarządzania personelem. Rozwija się zatem świadome kształtowanie i realizacja polityki personalnej, wszechobecne są szkolenia i wszelkie formy doskonalenia umiejętności, a w konsekwencji personel ewoluuje z pierwotnej roli wykonawcy do pełnoprawnego i aktywnego współtwórcy usług.

Jednak są obszary, którym wciąż poświęcane jest stanowczo zbyt mało uwagi.. Bez wątpienia obszarem takim jest zarządzanie jakością. Dalsza część niniejszego artykułu poświęcona zostanie zatem właśnie zagadnieniu jakości, na którą spojrzymy z punktu widzenia pułapek, jakie czyhają na różnych etapach procesu zarządzania.

Jakość, nawet jeśli ściśle określona, sparametryzowana, opisana i kontrolowana, niezmiennie pozostaje w sporej części wartością uznaniową. Założenia kadry zarządzającej, świadomość personelu, przekaz wysyłany na rynek i na końcu oczekiwania finalnych konsumentów, to punkty, które wbrew założeniom mogą pozostawać względem siebie bardzo rozbieżne. I to właśnie odpowiedni system zarządzania jakością ma za zadanie wypracowanie stycznej dla wszystkich wymienionych obszarów i uczestników procesu świadczenia usług.

Pierwsza luka w obszarze jakości usług powstać może już na etapie tworzenia założeń, koncepcji usługi, czyli na długo przed uruchomieniem obiektu. U jej źródła stoi potencjalna rozbieżność pomiędzy rzeczywistymi oczekiwaniami gości, a postrzeganiem tych oczekiwań przez samych inwestorów czy też osoby zarządzające, decydujące o kształcie oferty. Konieczne jest oddzielenie subiektywnych indywidualnych przekonań decydentów od faktów, mówiących o rzeczywistych potrzebach przyszłych gości. Szczególnie prywatnym inwestorom trudno jest zrezygnować z własnych pomysłów i założeń, do których są mocno przekonani, zakładając, że przyszli goście hotelu kierowali się będą podobnymi jak oni przesłankami. Szczególnie silny konflikt w tym obszarze zanotowaliśmy kilkukrotnie w przypadku, gdy zamożni inwestorzy, korzystający zwykle w życiu prywatnym jedynie z hoteli o wysokim standardzie, inwestują w hotel klasy ekonomicznej. Wtedy to uwidacznia się mocno ich skłonność do podnoszenia standardu obiektu, wbrew jego kluczowym założeniom rynkowym, ale w zgodzie z indywidualnymi potrzebami i przyzwyczajeniami. Główne lekarstwo to badanie rynku i koncentracja na rzeczywistych potrzebach gości.

Autorem tekstu jest Mirosław Włosik,
prezes Hotel Consulting Group

Cały artykuł dostępny jest w najnowszym wydaniu magazynu Świat Hoteli

Wersja elektroniczna

Prenumerata