[SPECJALNIE DLA NAS] To najtrudniejszy wywiad od czasu rozpoczęcia pandemii. Udzielam go medium branżowemu, skierowanemu do profesjonalistów. Hotelarzy, którzy są w takim samym lub zbliżonym położeniu, co my. Wszyscy doświadczamy obecnej sytuacji. Cała branża zna doskonale problemy, które mamy. To, jak będę o nich mówił, pokazuje, jak my się z nimi zmierzamy, a to, że w ogóle się wypowiadam, świadczy o tym, że się otwieram. Przed Tobą i Czytelnikami – mówi w rozmowie z nami Jan Wróblewski, współzałożyciel Zdrojowa Invest & Hotels.
Jaka była ostatnia z decyzji dotycząca działalności, którą podjęliście?
(…) Jedną z ostatnich, spośród bardzo ważnych decyzji, była ta dotycząca struktury firmy. Zdrojowa to podmiot rodzinny. Do wielu kwestii podchodzimy osobiście, zbyt emocjonalnie. W związku z kryzysem postanowiliśmy, że znacznie większy wpływ na biznes powinni mieć Ci, którzy na co dzień zajmują się działalnością operacyjną. Natomiast w zarządzie powinny być osoby, które bardziej chłodnym okiem spojrzą na całą tę sytuację. Obecnie, tak naprawdę, my (Jan Wróblewski i Szymon Wróblewski – przyp. red.) nie podejmujemy decyzji operacyjnych. Ewentualnie są one z nami jedynie konsultowane. To zarząd – złożony z osób z bardzo dużym doświadczeniem w hotelarstwie, prawie i finansach – aktualnie prowadzi biznes.
Czym zatem zajmuje się obecnie Jan Wróblewski?
W tym momencie zajmuję się restrukturyzacją. Prowadzę rozmowy z kontrahentami w sprawie zadłużenia i dalszej współpracy. Pracuję nad tym, aby zakończyć inwestycje, które mamy w trakcie realizacji od strony sprzedaży, co pomoże je sfinansować.
Jaką strategię przyjęła Zdrojowa na najbliższy czas?
Chcemy się po prostu utrzymać. Zależy nam na tym, aby zrealizować do końca dwa projekty, które są w budowie, czyli Radisson w Kołobrzegu oraz ostatnią część apartamentową na sprzedaż w kompleksie Baltic Park Molo w Świnoujściu. Aktualnie wszystkie inne projekty, które mieliśmy, zostały zamrożone.
Powiedziałeś o ostatniej decyzji. Czy uważasz, że te podjęte przez Was na wiosnę oraz w późniejszym okresie były właściwe?
To były bardzo trudne decyzje. Obejmowały m.in. redukcję personelu, choć w dużej mierze tymczasowego. Niemniej związane były z człowiekiem, co jest bardzo trudne. Dodatkowo zmuszeni byliśmy obniżyć wynagrodzenia. Bardzo doceniam to, że w większości pracownicy zrozumieli powagę sytuacji i pomimo mniejszej pensji, zostali z nami. Czy były słuszne? Po prostu zmuszeni byliśmy je podjąć.
Do niełatwych rozmów należały zapewne także te, które odbywaliście z inwestorami Waszych condohoteli. Jak przebiegały?
Rozmowy odnosiły się do zysku, jaki osiągną w tym roku. Przekazaliśmy inwestorom, że osiągną stopy zwrotu z inwestycji, jednak mniejsze niż zakładaliśmy, ale w perspektywie kilkunastu najbliższych lat te obniżki nie zmienią istotnie tych procentów. Były to niezwykle ciężkie i skomplikowane rozmowy. Często emocjonalne, czasem zmierzające w niewłaściwym kierunku. Staraliśmy się z każdym znaleźć kompromis. Ostatecznie, ze strony większości naszych partnerów, spotkaliśmy się ze zrozumieniem, za co też im dziękuję. Dzięki temu mogliśmy zredukować koszty, zadłużenie i bez żadnego wsparcia prowadzić działalność.
Powiedziałeś „większości”…
Nasi partnerzy to przedsiębiorcy, prowadzący biznesy lub działalność gospodarczą w rozumieniu VAT, zatem podchodzą do takich sytuacji profesjonalnie. Znaleźli się jednak i tacy, którzy zupełnie nie akceptują otaczającej nas rzeczywistości. Nie przyjmują do wiadomości, że mamy do czynienia z ogromnym kryzysem oraz tego, że przez ponad połowę roku, hotele były zamknięte. Że to miało dramatyczny wpływ na przychody. Że generujemy ogromne straty, których nie jesteśmy w stanie pokryć z naszych buforów finansowych. Takie osoby w ogóle nie powinny inwestować, ale przecież im tego nie zabronimy, a informowaliśmy publicznie od lat o ryzyku. Z drugiej strony, jak już wspomniałem i tak zarabiają w przeciwieństwie do naszych strat.
Na jakim są poziomie obecnie?
Jakiś czas temu założyliśmy, że na całym kryzysie stracimy 80 mln zł i niestety te nasze szacunki się sprawdzają.
Wydaje się, że hotelarze przyjęli dwie strategie, szczególnie podczas drugiej fali pandemii. Część zamyka obiekty – licząc na wsparcie państwa i redukcję kosztów, inni funkcjonują nawet w ramach mocnych obostrzeń. Jak to przebiegało w obiektach Zdrojowej?
Na wiosnę, przy pierwszym lockdownie, gdy była jedna, wielka niewiadoma i mieliśmy do czynienia z załamaniem popytu, oczywistym było zamknięcie hoteli. O tyle przy drugim, gdy mieliśmy jeszcze okazję funkcjonować i przyjmować gości podróżujących służbowo, zamykanie hotelu, a nawet całych sieci, według mnie miało na celu wygenerowanie takiego spadku, aby otrzymać wsparcie z rządu. Domagać się od kontrahentów obniżeń czy anulowania zadłużenia. Zrobiła tak jedna sieć w resortach, w górach. Tak biznes nie powinien wyglądać. To jest…
WYPOWIEDZI CZOŁOWYCH PRZEDSTAWICIELI BRANŻY
DLA OSTATNIEGO W TYM ROKU WYDANIA ŚWIAT HOTELI
ŚWIAT HOTELI listopad-grudzień 2020
>> kliknij, aby się zapoznać się z pełną treścią publikacji <<
© BROG B2B Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k.
Dalsze rozpowszechnianie powyższego materiału jest zabronione.
Subskrybuj Horecanet.pl w Google News