[TYLKO U NAS] Niezwykle ważne jest też traktowanie zespołu i docenianie tego, że jego członkowie są lepszymi ode mnie ekspertami w danych dziedzinach. Kelner wie lepiej niż ja, jak przygotować stolik czy wyserwować kolację. Kucharz wie lepiej, jak gotować, a recepcjonista, jak meldować gości, żeby satysfakcja była na najwyższym poziomie – mówi w rozmowie z nami Magdalena Eliasz, General Manager Hotel Bristol, a Luxury Collection Hotel, Warsaw.
W swojej codziennej pracy kierujesz się zasadą, zgodnie z którą ludzie stawiani są na pierwszym miejscu. W jaki sposób realizujesz swoje przywództwo? Jaką starasz się być szefową?
Staram się być szefową, której głównym zadaniem jest przede wszystkim dbanie o zespół. Wierzę, że zadbany zespół zadba także o naszych gości, a ci do nas powrócą. Najstarsza na świecie metoda na dobry biznes, ale jakże skuteczna. Jak więc to wygląda w praktyce? Mój dzień zaczynam nie od pójścia do biura i przeczytania maili, tylko od przejścia po hotelu. Staram się z każdym porozmawiać i zapytać co słychać, czy danego dnia potrzebują jakiegoś wsparcia, czy jest coś, co ich martwi. Na taki obchód poświęcam ok. 1,5 h i jest to moja ulubiona część dnia. Dzięki temu buduję relacje i jestem w stanie na bieżąco reagować na to, co się dzieje, jakie są nastroje, wyzwania. Bardzo mi też zależy, aby pracownicy wiedzieli, że naprawdę interesuje mnie ich życie i potrzeby. Jest to dla mnie bardzo ważne i widzę, że dla pracowników również ma to ogromną wartość. Poza tym jestem transparentna z zespołem, jeżeli chodzi o wyniki naszego hotelu. Nie ukrywam ich. Jak jest sukces celebrujemy go razem, jak wskaźniki nie są takie, jak byśmy oczekiwali, także się z nimi tym dzielę. Staram się jasno i klarownie tłumaczyć, co się dzieje w hotelu, jak wygląda nasza sytuacja krótko – i długoterminowa. Uważam, że pracownicy to bardzo doceniają, ponieważ wiedzą na co wpływa ich praca.
Niezwykle ważne jest też traktowanie zespołu i docenianie tego, że jego członkowie są lepszymi ode mnie ekspertami w danych dziedzinach. Kelner wie lepiej niż ja, jak przygotować stolik czy wyserwować kolację. Kucharz wie lepiej, jak gotować, a recepcjonista, jak meldować gości, żeby satysfakcja była na najwyższym poziomie.
Cały wywiad:
ŚWIAT HOTELI – LISTOPAD-GRUDZIEŃ 2024
>> kliknij, aby się zapoznać się z pełnym wydaniem <<
Czy praktykujesz też zaangażowanie pracowników w podejmowanie decyzji? Czy takie podejście wpływa na zwiększenie efektywności i lojalność pracowników?
Zdecydowanie. Jeżeli dana osoba jest odpowiedzialna za jakiś proces lub podejmowanie decyzji, jej zaangażowanie jest na całkiem innym poziomie. Na pewno każdy pracownik powinien mieć wpływ na to, jakie narzędzia otrzymuje. Za każdym razem, kiedy rozpoczynam nową pracę, zanim zacznę wymagać więcej albo wdrażać plany osiągnięcia lepszych wskaźników i satysfakcji gościa, pytam pracowników o podstawowe narzędzia pracy. Czy czegoś potrzebują, czy coś by zmienili, dodali, czy czegoś im brakuje. Zespół jest o wiele bardziej otwarty na zmiany, jeśli widzi, że jako lider ich słucham. Oczywiście przy okazji jakichś większych zmian czy inwestycji również pytamy o opinię poszczególne działy, a ich sugestie czy postulaty przekazujemy do osób odpowiedzialnych za daną realizację, np. do projektantów.
W jaki sposób starasz się utrwalać kulturę motywacyjną w zespole i rozwijać talenty pracowników?
Mam tę niezwykłą przyjemność pracować w firmie, która takie kwestie traktuje priorytetowo. Z tego względu, że mamy prawie 9 tysięcy hoteli na całym świecie, każdy pracownik, jeżeli tylko tego chce, może znaleźć się w dowolnym miejscu i na dowolnym stanowisku, jakie sobie wymarzy. Mamy bardzo wiele form dalszej edukacji. Oprócz takich standardowych jak szkolenia w hotelu lub online, dużo czasu poświęcamy na tzw. cross-trainingi. Każdy może doświadczyć pracy w innym dziale lub innym hotelu należącym do naszej sieci. To jest olbrzymia wartość. Za każdym razem, kiedy np. uruchamiamy nowy obiekt, to nowy zespół jest wspierany przez osoby już z większym doświadczeniem. I to jest niezwykle cenne zarówno dla menadżerów, jak i pracowników liniowych. Ścieżki rozwojowe są niekończące. To, co obserwuję w kontekście rozwoju to znaczne skrócenie czasu awansu. Nastawienie do nowych obowiązków i chęć nauki liczy się bardziej niż staż pracy na danym stanowisku. Dlatego widzimy, że na stanowiskach menadżerskich mamy coraz młodsze osoby.
Rozmawiała Karolina Stępniak
© BROG B2B Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k.
Dalsze rozpowszechnianie powyższego materiału jest zabronione.