Nie trzeba umieć gotować, żeby dobrze zarządzać

Wydaje mi się, że Sfinks swoje kłopoty ma już za sobą. Jakie decyzje Państwo podjęli, że udało się wyjść z nich obronną ręką?

Te kłopoty były dość poważne. Gdy przejmowałem pakiet kontrolny w Sfinksie to do sądu był już zgłoszony wniosek o upadłość, a spółka miała około 130 milionów długów. Razem z tym wnioskiem straciliśmy restauracje w kilkunastu bardzo dobrych lokalizacjach, które były w stanie same obsłużyć nasz kredyt. Samo zdiagnozowanie problemów spółki, to temat na osobny artykuł. Krótko mówiąc to była po prostu taka franczyza – nie franczyza, niby Sfinks inwestował, ale oddawał zarządzanie osobom, które w ogóle nie ponosiły ryzyka, natomiast zawsze miały zagwarantowany zysk. Niezależnie od tego czy restauracja traciła czy nie, to osoby ją prowadzące miały zawsze ten zysk zagwarantowany. Później musieliśmy wiele rzeczy przeorganizować – od wymiany personelu w restauracjach, który miała bardzo złe nawyki, poprzez zmianę modelu zarządzania, czyli samych umów z franczyzobiorcami.

To wszystko było, jak sprzątanie wielkiego bałaganu. Wiele rzeczy trzeba było uporządkować, m.in. sprawa związana z utratą koncesji na alkohol, ponieważ u nas nie jest ona przypisana do miejsca, ale do prowadzącego lokal. Koncesja musi się skończyć jednej osobie, żeby następna mogła o nią wystąpić. To trwało często nawet do trzech miesięcy, a wiadomo, że jak w lokalu nie ma alkoholu to jej obroty spadają. Ta cała restrukturyzacja była bardzo trudna, ponieważ było wiele pułapek. Restrukturyzując sieć, która była tak, a nie inaczej zorganizowana, z góry trzeba było założyć, że wynikną z tego straty. Najgorszym momentem dla Sfinksem nie był sam moment złożenia wniosku o upadłość, ale rok 2010 kiedy przekształcaliśmy najwięcej placówek. Wtedy był największy spadek obrotów i zysków, ponieważ została tylko garstka dobrych partnerów, a reszta usiłowała uzyskać, jak najwięcej zyskać na wyjściu ze spółki. Sytuacje były bardzo różne np. donosy do sanepidu, które skutkowały kilkoma kontrolami dziennie w niektórych placówkach.

Mimo wszystko przetrwaliśmy ten okres. Moim zdaniem z dwóch powodów. Po pierwsze dzięki silnej marce, przede wszystkim Sphinxa. Nawet w czasie największych kłopotów większość klientów na markę się nie pogniewało. Po drugie udało nam się zebrać w centrali zespół oddanych osób, które już wcześniej tworzyły razem wspólny projekt. Dzięki temu udało się nam dosyć szybko scentralizować umowy, zakupy i poukładać wszystkie elementy. Mówię o elementach, ponieważ w Sfinksie oprócz brandu Sphinx i popularnego na rynku systemu kasowego i informatycznego to wszystko było do wymiany. My wyprowadzaliśmy dokumenty kadrowe dziesięć lat wstecz, nie mieliśmy własnej księgowości. Później przez półtora roku wdrażaliśmy nasz system księgowy, nie mieliśmy wielu raportów. Jednak w sytuacji, gdy sprzątaliśmy w tych placówkach, to i te raporty były mniej ważne. Jak skończyliśmy to już mieliśmy wszystkie własne dane. Te dwa wymienione aspekty były najważniejsze, ponieważ to jaki był w tamtym czasie sam rynek było dla nas mniej istotne. Oczywiście ważne były też ugody z bankami, ale w gruncie rzeczy był to wynik ciężkiej pracy oddanej spółce grupy ludzi. W tej chwili dalej pracujemy na wzmocnieniem naszych brandów. Od trzech lat mocnej stawiamy na ich promocję. W tym roku będziemy powielali badania robione dwa lata temu i zobaczymy jakie będą wyniki po kilku latach

Chciałam zapytać jeszcze o inne brandy. Wiadomo, że największa i wiodącą Państwa siecią jest Sphinx, a co z pozostałymi dwiema?

W zeszłym roku na Państwa konferencji Food Business Forum omawiałem dokładnie zmiany w Chłopskim Jadle. Widomo, że tą naszą podstawową marką jest Sphinx, ale Chłopskie Jadło też ma coraz większą rozpoznawalność. Dwa lat temu badania pokazały, że 64 proc. Polaków wskazuje je jako znaną markę, natomiast tylko cztery – sześć procent wskazań było spontanicznych. Jest to bardzo duży dysonans, ale to też spowodowało, że postanowiliśmy odświeżać tę markę i ją odbudować. Jak kupiłem Sfinksa i zastanawialiśmy się co robić z poszczególnymi Brandami, od razy chciałem sprzedać Chłopskie Jadło, ponieważ wydawało nam się, że to zupełnie nie pasuje do pozostałych. Mówiło się, że to były restauracje premium, ale potem, gdy się temu przyjrzałem okazało sie, że to takie premium jak ze mnie biskup. Być może samo jedzenie było na wysokim poziomie, ale już sam wygląd i wystrój był daleki od premium. Teraz Chłopskie Jadło przeszło ewolucje i są już trzy pierwsze placówki w nowym wystroju. Dobrze się sprawują, są dobrze odbierane przez klientów. Będziemy robili jeszcze szczegółowe badania, i kiedy będziemy znali ich wyniki, podszlifujemy ewentualne niedociągnięcia. Chłopskie Jadło i Wook to brandy, które są mniej znane, przede wszystkim dlatego, pod ich szyldami działa jeszcze stosunkowo mało lokali. Dla jedenastu placówek nie ma sensu jeszcze wchodzić w reklamę. Myślę jednak, że te nowe badania pokażą znaczny wzrost popularności Chłopskiego Jadła chociażby z tego powodu, że przez te dwa lata cały czas promowaliśmy wszytskie nasze marki. Jednak dogonienie Sphinxa zajmie tym dwóm sieciom jeszcze sporo czasu.

Dużo Pan wspomniał o rebrandingu Chłopskiego Jadła, a co z Wookiem?

Wook w tym roku poszedł tą ścieżką, którą Chłopskie Jadło rok temu i jeżeli za rok okaże się, że nasz pomysł na Wooka i jego modyfikację się sprawdził to pewnie zacznie on rosnąć za jakieś dwa lata. Jest już w Wooku nowa karta menu.

Wook jest specyficzną restauracją, ponieważ przychodzi tam bardzo różni klienci: studenci, osoby na szybki posiłek między zakupami, pracownicy na lunch czy biznesmani na spotkania. Mieliśmy uwagi do menu od osób, które przychodzą tu na bardziej oficjalne spotkania, a nie tylko towarzysko. Te osoby zasugerowały nam, że nie bardzo pasuje im zapraszać kogoś na biznesowy lunch, kiedy danie kosztuje siedem złotych. Słuchając głosu naszych klientów, kartę zmodyfikowaliśmy, więc w taki sposób, żeby odpowiadała każdemu. Wprowadziliśmy zarówno pełne zestawy, jak i zrobiliśmy dział „zabawa smakiem”, gdzie dalej się klientom spodobało. Nowe dania bardzo dobrze się sprzedają.

Spółka ma za sobą kilka nowych otwarć. W zasadzie powraca do starych lokalizacji. Czy np. powrót do Galerii Mokotów można nazwać krokiem milowym dla Sfinksa?

Wcześniej wróciliśmy również do Galerii Krakowskiej, która ma największy przepływ klientów w Polsce. Galeria Mokotów też jest oczywiście ważna, ponieważ mieście w Warszawie, w okolicy wielu ośrodków biznesowych. Pomimo znacznie mniejszej liczby odwiedzających ta lokalizacja jest dla nas bardzo istotna. Wchodzimy teraz również do City Center w Poznaniu. Z tych dużych galerii to jeszcze zastały nam Katowice i Gdańsk. Tak to już jest z takimi lokalizacjami, że trzeba czekać na miejsce. Krok po kroku odzyskujemy stracone lokalizacje. W Krakowie również otwieramy lokal na starym mieście, planujemy też powrót do Poznania również na starówkę. Staramy się lokować w tych najlepszych miejscach, ponieważ jest to po prostu dla nas opłacalne.

Kto i gdzie ma szansę otworzyć placówkę sieci Sphinx?

Opracowaliśmy różne modele funkcjonowania Sphinxa. Takim przykładem mniejszego i trochę innego modelu jest restauracja franczyzowa w Świnoujściu. Jest to miejscowość turystyczna i wiadomo, że tam sprzedaż jest przez cztery miesiące w roku, a przez kolejne osiem obroty są znacznie mniejsze. Tam powstał Sphinx z mała salą i bardzo dużym ogródkiem. Cały biznes robi się w lato, a zima są mniejsze koszty prowadzenia lokalu. Przygotowaliśmy również model funkcjonowania Sphinxa w mniejszych miastach, który jest mniej kosztowny w prowadzeniu i w inwestycjach. W zasadzie w każdym mieście powyżej 60 tysięcy mieszkańców jesteśmy w stanie się zmieścić i dać rentowny koncept. To wszystko oczywiście pod jednym warunkiem. Tak jak jest to we franczyzie na całym świecie, muszą po obu stronach być spełnione odpowiednie warunki, żeby biznes się udał. Pierwszy to osobiste zaangażowanie franczyzobiorcy. Jeżeli ktoś myśli, że otworzy w jakimś mieście nasz lokal i po prostu zatrudni sobie do tego „przypadkowych” pracowników, to my partnera z takim podejściem nie chcemy. W większości dużych miast, gdzie nakłady są duże, franczyzobiorcy ciężko byłoby w ogóle wynająć lokal, więc to my robimy inwestycje. Mamy wówczas z takim partnerem umowę operatorską, jest to franczyza, tylko że z naszą inwestycją. W takim przypadku mamy trochę inaczej rozłożone opłaty. Natomiast w mniejszych miejscowościach znajomość lokalnego rynku jest bardzo istotna. W Galerii Mokotów bardziej liczy się umiejętność zarządzania lokalem, ponieważ tam przychodzi anonimowy. W Świnoujściu bardzo liczy się znajomość specyfiki miasta. Liczą się znajomości. Biznes restauracyjny jest taki sam jak biznes fashion – liczy się to, co w danej chwili modne. Jakby na to nie patrzeć na rynku gastronomicznym też obowiązują jakieś trendy.
 

Rozmawaiała Marta Bartkowska

Cały wywiad dostępny jest w październikowym wydaniu Nowości Gastronomicznych

Wersja elektroniczna

Prenumerata