[TYLKO U NAS] W Arche biznes nie zaczyna się od budynku, lecz człowieka. Władysław Grochowski, prezes zarządu firmy, od lat konsekwentnie udowadnia, że hotelarstwo może być czymś więcej niż inwestycją czy usługą. To przestrzeń relacji, odpowiedzialności społecznej, odważnych decyzji i projektów, które często wymykają się klasycznym definicjom rynku. Dziś tę wizję współtworzy Klaudia Romanowicz, członkini zarządu, wnosząc do Arche energię młodszego pokolenia, świeże spojrzenie i własną wrażliwość. O zmianie pokoleniowej, dojrzewaniu organizacji, odpowiedzialności za ludzi, kontrowersyjnych decyzjach i przyszłości rozmawiam z duetem, który pokazuje, że rozwój firmy może być jednocześnie procesem biznesowym, społecznym i głęboko osobistym.
Chciałabym zacząć od nieco niestandardowego pytania. Jest Pan postacią rozpoznawalną nie tylko w branży hotelarskiej, lecz także w środowisku deweloperskim, biznesowym czy nawet politycznym. Gdyby jednak miał się Pan przedstawić komuś, kto nigdy wcześniej o Panu nie słyszał – jakich słów by Pan użył? Jak opisałby Pan siebie, patrząc szerzej niż tylko przez pryzmat działalności zawodowej?
Władysław Grochowski: Człowiekiem. To pierwsze słowo, które przychodzi mi do głowy. Mam poczucie, że w dzisiejszych czasach gdzieś tego „człowieka” po drodze zgubiliśmy i wciąż go na nowo szukamy. Pandemia tylko ten proces pogłębiła. Uświadomiła nam, jak bardzo potrzebujemy siebie nawzajem, relacji, bliskości. W tym sensie hotelarstwo jest jedynie narzędziem, pewnym środkiem do celu. Jego istotą jest przecież tworzenie przestrzeni dla ludzi – miejsc spotkań, rozmów, odbudowy relacji. To one nadają sens naszej działalności.
Czyli – niezależnie od wszystkich tytułów i funkcji – najważniejsze jest po prostu pozostać człowiekiem?
WG: Zdecydowanie tak. Tytuły mają swoje miejsce, są potrzebne w strukturach organizacyjnych, ale nie powinny definiować człowieka. W naszej firmie staramy się odchodzić od nadmiernego przywiązywania wagi do stanowisk. Chcemy budować środowisko, w którym każdy pracuje przede wszystkim na własne nazwisko, na swoją markę osobistą. To jest znacznie bardziej autentyczne i – moim zdaniem – ciekawsze.
Czyli po prostu: Władysław Grochowski – człowiek?
WG: Dokładnie tak.
Widzieliśmy się w październiku. To w sumie niedługo, pół roku, ale w Arche dzieje się tak wiele, że chciałabym zadać podobne pytania, jak wówczas, bo być może odpowiedź ewoluowała. Panie prezesie, Arche z Klaudią w zarządzie zyskało nową twarz. Jak wiele jest Klaudii – jej charyzmy, pomysłów i działań – w działalności Grupy?
WG: Przyznam, że w przypadku Pani Klaudii w dużej mierze zaufałem intuicji. To był wybór „na czuja”, bez długich analiz i dziś widzę, że to przeczucie mnie nie zawiodło. Pani Klaudia ma ogromny potencjał. Wniosła do organizacji świeżą energię, młodość, zaangażowanie. Jest osobą, która podejmuje się wszystkiego – czasem aż za bardzo, więc bywa, że muszę ją wręcz stopować (śmiech). Ale to zdecydowanie lepsza sytuacja niż odwrotna. Takich ludzi jest naprawdę niewielu. Wystarczy impuls i ona natychmiast przechodzi do działania.
A czego Pan – jako lider i twórca firmy – uczy się dziś od Klaudii? Co daje Panu ta współpraca na poziomie osobistym i zawodowym?
WG: Przede wszystkim pozwala spojrzeć na świat z nowej perspektywy. To inne pokolenie, podejście, wrażliwość. Gdybym zatrzymał się wyłącznie przy własnym sposobie myślenia, mógłbym szybko stać się – mówiąc półżartem – eksponatem muzealnym. Tymczasem rzeczywistość zmienia się każdego dnia, a my musimy za tym nadążać. Uczymy się od siebie nawzajem. Staram się też, by Pani Klaudia podchodziła do niektórych spraw z większym dystansem. Ona bywa bardzo zero-jedynkowa, bardzo poważna w swoim podejściu. To naturalne. Ta wymiana doświadczeń działa w obie strony.
Czyli była intuicja, ale też świadomość, że młodsze pokolenie wnosi energię, której organizacja – i Pan osobiście – potrzebujecie?
WG: Oczywiście. Zawsze lubiłem pracować z młodymi ludźmi, obserwować ich sposób myślenia. Największą wartość widzę jednak w łączeniu pokoleń – doświadczenia seniorów z energią młodszych. Dopiero wtedy powstaje coś naprawdę wartościowego. Sztuką jest sprawić, by te różne osobowości, doświadczenia i wrażliwości zaczęły działać w tym samym kierunku.
Ale oddawanie odpowiedzialności nie jest łatwe. Zwłaszcza, gdy mówimy o firmie budowanej przez lata. Czy miał Pan z tym trudność?
WG: To pytanie należałoby zadać również Pani Klaudii, jak ona to odbiera. Naturalnie, zawsze pojawia się pewna obawa i potrzeba kontroli. Z drugiej strony, staram się zachować dystans. Mam świadomość swoich kompetencji, dlatego wolę czasem stanąć z boku, obserwować i pozwolić innym się wykazać. Nie narzucać się, lecz w razie potrzeby skorygować kierunek. Pani Klaudia pełni dziś bardzo ważną rolę w organizacji, a na ile jestem w tym procesie powściągliwy, a na ile jeszcze „trzymam ster”, to już kwestia perspektywy.
Klaudio, a jak Ty postrzegasz ten proces? Na ile czujesz, że realna odpowiedzialność i obszary zarządzania zostały Ci już przekazane? Czy masz dziś pełną swobodę w podejmowaniu decyzji, czy wciąż zdarza się, że szukasz ostatecznego potwierdzenia u Pana Prezesa?
Klaudia Romanowicz: Wejście do zarządu to był dla mnie przede wszystkim krok w zupełnie nowy obszar. Hotelarstwo jest czymś, co czuję i znam, natomiast wejście w kwestie budowlane czy architektoniczne oznaczało intensywną naukę od podstaw. Żartowałam nawet, że jestem na „rocznych korepetycjach”, a współpracę z Panem Prezesem nazywam swoim nieustającym MBA – tyle że realizowanym w praktyce, każdego dnia.
Ta samodzielność i odwaga w podejmowaniu decyzji przychodzą stopniowo, z czasem. Nie boję się decydować – nawet jeśli wiem, że z perspektywy czasu mogłabym coś zrobić inaczej. Mam świadomość, że zbyt długie analizowanie często oznacza większe koszty i trudniejsze konsekwencje. Dlatego staram się działać, a jednocześnie patrzeć długofalowo.
Czyli czasem warto zaryzykować?
KR: Zdecydowanie. Szczególnie że dziś nie chodzi już tylko o reagowanie na potrzeby rynku w perspektywie roku czy dwóch, ale o jego współtworzenie i wyprzedzanie trendów. To wymaga zupełnie innego myślenia.
Ten proces to dla mnie ogromna nauka i to na wielu poziomach. Co ciekawe i o czym Pan Prezes nie wie, od początku mojej pracy w zarządzie prowadzę notes, w którym zapisuję myśli Pana Prezesa. Często są to krótkie hasła, które w danym momencie nie zawsze są dla mnie w pełni zrozumiałe. Zdarza się, że wracam do nich po kilku miesiącach i dopiero wtedy odkrywam ich sens. Na początku bywają frustrujące, mam poczucie, że chciałabym więcej, szybciej, ale z czasem przychodzi zrozumienie.
Czyli to dla Ciebie nie tylko rozwój zawodowy, ale też osobisty?
KR: Zdecydowanie tak. Nawet niedawno, uświadomiłam sobie, jak bardzo się zmieniłam w ciągu roku. Czuję, że dojrzewam, uczę się patrzeć szerzej, bardziej świadomie. Jestem przekonana, że gdybym dziś miała ponownie zarządzać obiektem w Łochowie, w pewnych obszarach zrobiłabym to inaczej, właśnie dzięki tym doświadczeniom i nowej perspektywie.
Gdybyś miała wskazać konkretnie: jaki obszar lub umiejętność rozwinęłaś najbardziej w ciągu ostatnich kilkunastu miesięcy? Co dziś uznajesz za swój największy zawodowy progres?
KR: Na początku największym wyzwaniem był dla mnie obszar budowlany – wręcz mnie przerażał. Dziś stał się jednym z najbardziej interesujących elementów mojej pracy. Proces projektowania, układania funkcji, szukania najlepszych rozwiązań – to wszystko jest niezwykle inspirujące. Zdarza się, że analizujemy projekty w zespole, a później konfrontuję je z Panem Prezesem i nagle pojawia się zupełnie inna perspektywa. To uczy otwartości i pokazuje, jak wiele jeszcze można zobaczyć, jeśli spojrzy się na problem z innej strony.
Poza tym ogromną zmianą jest dla mnie sposób pracy z emocjami. Ich rozumienia i zarządzania nimi. Tak jak wspomniał Pan Prezes, z natury jestem osobą dość zero-jedynkową i widzę, że w operacyjnym działaniu to atut. Natomiast w szerszym, życiowym kontekście nauczyłam się większej elastyczności i dystansu.
Wspomniałaś, że kwestie budowlane były największym wyzwaniem. A czy było coś jeszcze, co na początku budziło obawy? W końcu w bardzo młodym wieku objęłaś funkcję wiążącą się z ogromną odpowiedzialnością i dużym zaangażowaniem.
KR: Paradoksalnie nie była to sama odpowiedzialność, podchodziłam do niej bardzo świadomie i realistycznie. Wiedziałam, z czym się to wiąże, ale nie czułam lęku. Większym wyzwaniem okazało się pogodzenie życia zawodowego z prywatnym. Hotelarstwo było wymagające, ale to zupełnie inna skala i dynamika.
Od początku bardzo dbałam też o zachowanie granicy między życiem zawodowym a prywatnym. O pewną intymność i przestrzeń tylko dla siebie. To było i nadal jest dla mnie istotne.
Jeśli miałabym wskazać coś, co rzeczywiście było trudne na starcie, to kwestia oczekiwań. Zastanawiałam się, czy będę w stanie im sprostać – zarówno tym ze strony Pana Prezesa, jak i zespołu, w którym są osoby pracujące w firmie od kilkudziesięciu lat. To ludzie z ogromnym doświadczeniem, współtworzący tę organizację od początku. Pojawia się więc naturalne pytanie: jak odnaleźć się w takiej strukturze?
Z czasem jednak zrozumiałam, że nie mogę funkcjonować wyłącznie przez pryzmat spełniania oczekiwań innych. To podejście ewoluowało – dziś skupiam się raczej na tym, by szeroko patrzeć na organizację i jej rozwój, niż na tym, by odpowiadać na każde wyobrażenie, jakie ktoś może mieć wobec mojej roli.
Panie Prezesie, czy ma Pan dziś poczucie, że w pewnym sensie współtworzy Pan także ludzi – ich postawy, sposób myślenia, osobowości? Że ma Pan realny wpływ na pracowników i menedżerów w Grupie? Być może to proces naturalny, ale często niedostrzegany…
WG: Coraz bardziej do mnie dociera, że rzeczywiście tak jest. Kiedyś o tym w ogóle nie myślałem, nie miałem takiej świadomości. Dziś, patrząc na siebie z pewnego dystansu, widzę, że ten wpływ istnieje. Choć oczywiście każdy z nas ma swoje cechy nazwijmy to takie „wrodzone”, to jednak ogromne znaczenie mają spotkania z ludźmi.
Miałem to szczęście, że trafiałem na bardzo ciekawe środowiska – szkoła plastyczna, później filmowa. Ludzie z różnych stron świata, kreatywni, otwarci. To mnie ukształtowało. Zawsze też chodziłem własnymi drogami, byłem raczej niepokorny, trochę z boku. I to, myślę, miało duży wpływ na to, kim dziś jestem.
Z natury byłem raczej wycofany, nie szukałem pierwszego planu. Ale od kilku lat – powiedziałbym, może od dekady – coś się zmieniło. Zaczęło do mnie docierać, że jednak mam większy wpływ, niż wcześniej zakładałem. Dziś już nie mam co do tego wątpliwości. Zwłaszcza że doszły do tego media, większa rozpoznawalność, ten cały szum wokół.
Pamiętam, że kilka lat temu rozmawialiśmy o propozycji stworzenia filmu o Panu. Wtedy mówił Pan, że może to jeszcze nie ten moment. Dziś mam wrażenie, że Pana życie to gotowy scenariusz.
WG: Zobaczymy. Ja się cały czas zmieniam. Nawet, gdy patrzę na projekt „Kryptonim Szef” sprzed dwóch lat, to dziś byłbym już zupełnie innym bohaterem. Dlatego myślę, że to jeszcze poczeka. Rzeczywiście była kiedyś taka propozycja – także napisania książki, między innymi od Ryszarda Bugajskiego, ale podchodzę do tego z dużym dystansem. Nic nie muszę, naprawdę.
Książek jest bardzo dużo. My jesteśmy tu na chwilę – coś po sobie zostawimy albo nie. To nie jest najważniejsze.
Największą wartość widzę gdzie indziej – w byciu między ludźmi. W tym, że mam na nich wpływ, ale też odpowiedzialność za nich. Że mają pracę, że są zaangażowani, że ich rodziny mają poczucie bezpieczeństwa. To są rzeczy, które naprawdę mają znaczenie.
Powiedział Pan, że wciąż się Pan zmienia i uczy. Takie podejście w biznesie jest rzadkie i bardzo cenne. Wielu osobom wystarcza znacznie mniej, by uznać, że osiągnęli już wszystko.
WG: Bo ja tego tak nie widzę. Cały czas się uczę. I chyba na tym to polega – żeby się nie zatrzymać.
Panie Prezesie, w tym roku Arche świętuje swoje 35-lecie. Jakby Pan podsumował ten okres? Zapewne było mnóstwo sytuacji, ludzi, którzy wpłynęli na to w jakim kierunku rozwinęła się spółka, na to w jakim obecnie jest miejscu. Ale jakby miał Pan wskazać kluczowe momenty w ciągu tych lat?
WG: Kluczowy moment dla mojego wejścia w hotelarstwo był w gruncie rzeczy zupełnie przypadkowy. Mieliśmy w Siedlcach budynek po biurze – zwykły biurowiec, który nie był nam już potrzebny. Można go było zburzyć albo sprzedać, ale zdecydowaliśmy się go zaadaptować. Tak powstał pierwszy, dość nietypowy hotel. Z dzisiejszej perspektywy mogę powiedzieć, że był bardzo „nieksiążkowy”. Właściwie od tego wszystko się zaczęło. Później był jeszcze dwukrotnie rozbudowywany…Cały wywiad publikujemy w najnowszym wydaniu Świata Hoteli marzec-kwiecień 2026. Kliknij, aby się zapoznać się z pełną treścią.
Rozmawiała: Karolina Stępniak
© BROG B2B Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k.
Dalsze rozpowszechnianie powyższego materiału jest zabronione