[TYLKO U NAS] Grano Group konsekwentnie buduje swoją pozycję jako organizacja działająca na styku hotelarstwa i rynku nieruchomości. O strategii rozwoju, dywersyfikacji biznesu, wyzwaniach oraz roli efektywnego zarządzania w długoterminowym budowaniu wartości rozmawiamy z Arkadiuszem Labuddą, prezesem Grano Group.
W jaki sposób definiowane są dziś strategiczne cele Grano Group w perspektywie najbliższych 5–10 lat?
Strategiczne cele Grano Group definiujemy dziś jako cele grupy kapitałowej, która zarządza kilkoma liniami biznesowymi, a nie wyłącznie jako cele operatora hotelowego. I to jest pierwsze ważne rozróżnienie: Grano Group odpowiada za kierunek strategiczny, inwestycje, budowę kompetencji, rozwój nowych segmentów oraz architekturę współpracy. Marka Grano Hotels jest rozwijana i zarządzana przez Grano Group, a jej działalność operacyjna koncentruje się na wysokiej jakości obsłudze gościa, utrzymaniu standardów, wynikach poszczególnych obiektów oraz operatorskim rozwoju sieci.
W horyzoncie 5–10 lat cel jest podwójny. Z jednej strony, chcemy budować silną, powtarzalną platformę zarządzania hotelami i obiektami apartamentowymi, gdzie wynik jest efektem dobrze zorganizowanej operacji, a nie przypadku lub jednorazowego „trafienia” w sezon. Z drugiej strony, chcemy rozwijać Grano Group jako organizację, która potrafi działać na całym cyklu wartości nieruchomości: od koncepcji i modelu inwestycyjnego, przez rozwój i realizację, po stabilną eksploatację, obrót i usługi wspierające.
Cele strategiczne porządkujemy w trzech osiach: po pierwsze – długoterminowa wartość portfela i odporność na wahania rynku. To oznacza świadomą selekcję projektów, realistyczne modele finansowe, dywersyfikację źródeł przychodu oraz budowę portfela, który nie jest uzależniony od jednego typu popytu. Po drugie – operacyjna powtarzalność i jakość zarządzania. W praktyce to inwestowanie w procesy, standardy, kompetencje w revenue, sprzedaży, controllingu, HR i jakości tak, żeby wyniki były powtarzalne w każdym obiekcie, a nie były wypadkową pracy jednostek. Po trzecie, rozwój nowych kompetencji i kierunków biznesowych.
Grano Group ma ambicję by być organizacją, która nie tylko zarządza hotelami, ale umie łączyć hotelarstwo z nieruchomościami, technologią i usługami. To tworzy skalę, synergię i przewagę, które z perspektywy inwestora są tak samo ważne jak doświadczenie gościa.
W skrócie: dążymy do tego, aby Grano Group było postrzegane jako partner długoterminowy, który potrafi zaprojektować, zrealizować i prowadzić przedsięwzięcie w sposób profesjonalny – z perspektywy klienta, pracownika i inwestora.
Ambicje rozwojowe Grano Group to budowa ogólnopolskiej platformy hotelowej czy dalsza koncentracja na wybranych, silnych rynkach lokalnych?
Traktujemy to jako wybór pozorny, bo w praktyce nasza strategia jest modelem „koncentracja + selektywna ekspansja”. Czyli: budujemy silne rynki bazowe, w których mamy kompetencje, relacje i rozpoznawalność, jednocześnie rozwijając organizację tak, żeby w sposób powtarzalny wchodzić w kolejne lokalizacje.
W hotelarstwie skala ma znaczenie, ale jeszcze większe znaczenie ma jakość skalowania. Nie chcemy rosnąć „dla nagłówków”. Chcemy rosnąć tam, gdzie widzimy przewagę: dobrą lokalizację, logiczny model przychodów, możliwość osiągnięcia efektywności operacyjnej i szansę na wprowadzenie standardów Grano Hotels bez kompromisów w zakresie jakości.
Dlatego ważne jest rozróżnienie ról: Grano Hotels to platforma operacyjna, która musi być gotowa skalować standardy, ludzi i procesy. Natomiast Grano Group ocenia strategicznie, czy dany projekt ma sens w portfelu całej grupy również w kontekście ryzyka, dywersyfikacji i potencjalnych synergii. Z perspektywy Grano Group nie każdy hotel jest „tak samo dobry”, nawet jeśli z pozoru wygląda atrakcyjnie.
Jeśli mielibyśmy to opisać prościej: naszym celem jest budowa platformy, która w kolejnych latach będzie mogła działać w skali ogólnopolskiej, ale fundamentem tego wzrostu musi pozostać siła lokalna. Turystyka, gościnność i doświadczenie gościa zawsze są zakorzenione w miejscu, w partnerach, w jakości zespołu, w dostawcach, w relacji z miastem i regionem…Cały wywiad publikujemy w najnowszym wydaniu Świata Hoteli marzec-kwiecień 2026. Kliknij, aby się zapoznać się z pełną treścią.
Rozmawiała: Karolina Stępniak
© BROG B2B Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k.
Dalsze rozpowszechnianie powyższego materiału jest zabronione