Marta Kustosz: Czy dobra relacja jest produktem deficytowym?

Niezwykle ważne w zarządzaniu hotelem są metody i działania, które na co dzień wspierają pracę z zespołami, pozwalając na uzyskiwanie coraz lepszych rezultatów mobilizując menadżerów do działań nad rozwojem kompetencji. Co jednak w sytuacji, gdy w obiekcie panuje atmosfera utrudniająca współpracę? Kiedy każdego dnia odczuwalny jest dysonans pomiędzy publikowanymi treściami na temat kultury organizacyjnej (marketing, który głównie ma zachęcić potencjalnych kandydatów do aplikowania na stanowisko), a ciągłymi, negatywnymi sytuacjami, które realnie wpływają na dyskomfort pracownika i rosnące niezadowolenie?

Patrząc z perspektywy na mój osobisty rozwój w branży hotelowej, mu­szę przyznać, iż miałam niesa­mowite szczęście do osób, które spotkałam na swojej drodze i tak wiele od nich czerpałam. Pisząc to, mam na myśli zarówno mo­ich szefów, jak i zespoły. Każdy kolejny krok na ścieżce zawodo­wej dodawał mi pewności siebie i pozwalał na to, abym odkryła w sobie potencjał do tego, co dzisiaj stanowi moją największą pasję, czyli pracę z innymi nad ich własnym doskonaleniem. Oczywiście słowa te, dla wielu hotelarzy, mogą brzmieć gór­nolotnie. Zapewne znajdzie się ogromna liczba osób, które bez mrugnięcia okiem są w stanie wymienić kilkanaście przykła­dów na błędy popełniane przez ich szefów. U mnie też nie za­wsze było tak różowo. Często wracałam do domu, po naprawdę wyczerpującym dniu w pracy i miałam ochotę już nigdy do niej nie wracać. Dzisiaj wiem, że bez tych elementów mój rozwój nie byłby dla mnie tak ogromnie satysfakcjonujący. To pokonywa­nie własnych barier, ograniczeń, „gaszenie pożarów” z zespołami, dla których nie było niemożli­wego, pozwoliło mi pielęgnować własne umiejętności. Nie jestem zwolennikiem hierarchicznej struktury tworzonej w oparciu o sztuczne autorytety bazujące jedynie na sprawowanej funkcji. Nie akceptuję żadnej formy nad­użyć wobec personelu. W takich przypadkach powinno inter­weniować prawo. Nie ma kom­promisów przy mobbingu, czy innych przewinieniach. Jednak wielu niezdrowym sytuacjom w relacjach z kadrą można za­radzić zwracając się w kierunku podstawowych wartości. Tych bazowych, o których bardzo często zapominamy. W zdefinio­waniu tego, co kryje się pod ha­słem: podstawowa wartość w re­lacjach pomiędzy szefem a jego zespołem, poprosiłam kilku, nie­powiązanych ze sobą, menadże­rów. Fragmenty wypowiedzi po­wtarzały się, a to co najczęściej pojawiało się w komentarzach to:
– szacunek, empatia, zaufanie;
– współpraca oparta o równe traktowanie wszystkich człon­ków zespołu, konsekwencja i spójne z deklaracjami słow­nymi zachowania, autorytet osobisty;
– budowanie relacji w oparciu o szczere intencje przełożo­nego, który zna swój zespół i ma czas dla każdego; poczu­cie przynależności do grupy w oparciu o codzienną uwagę szefa;
– wiara w kompetencje kadry, wyznaczanie celów do realiza­cji bez narzucania metod, po­wstrzymywanie się od otwar­tego kontrolowania, dzielenie się odpowiedzialnością;
– sprawiedliwość i rzetelność w ocenianiu sytuacji (obiekty­wizm), nagradzanie w odpo­wiednich sytuacjach i udziela­nie konstruktywnej informacji zwrotnej, skuteczna komuni­kacja dwukierunkowa;
– szef to mentor, przewodnik i nauczyciel; to osoba, dzięki której pracownik powinien się rozwijać, uczyć się jak aktyw­nie słuchać i przede wszystkim czerpać wiedzę.

Wszystkie wymienione powy­żej punkty stanowią podstawę podstaw pracy z innymi, a wciąż bywają „produktem” deficyto­wym. Metody i narzędzia do pracy z zespołami pozwalają pobudzić kreatywność, podnieść poczucie odpowiedzialności i skuteczność. Bez solidnych fundamentów, czyli silnej relacji opartej o wymienione punkty, nie zdziałamy zbyt wiele. Zastosowane rozwią­zania zadziałają doraźnie, bądź w ogóle nie przyniosą oczekiwa­nych rezultatów. Ponadto należy pamiętać, że każdy człowiek ma wbudowany system reagowania na fałsz, więc żadne środki zarad­cze nie przyniosą efektów, jeśli nie będą poparte spójnością lide­ra wypływającą w każdym, nawet drobnym geście i zachowaniu. Deficyt atencji i zaangażowania w budowanie relacji z zespo­łem powoduje wzrost niechęci do pracy, spadek motywacji, no i oczywiście – w ostatnim etapie – porzucenie stanowiska…

Autorką jest Marta Kustosz, hotelarz, coach rozwoju zawodowego
właścicielka Praktyka Zmian

Cały tekst publikujemy w:

ŚWIAT HOTELI
NAJBARDZIEJ PRAKTYCZNE, NOWOCZESNE I NIEZALEŻNE
CZASOPISMO HOTELARZY
> link do aktualnego numeru <

 

© BROG B2B Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k. Dalsze rozpowszechnianie powyższego materiału jest zabronione.