Relacje z gośćmi SPA | Horecanet.pl

Udostępnij artykuł

[SPECJALNIE DLA NAS] Ten artykuł zamyka serię czterech tekstów zatytułowaną „(Re)START SPA, w poszukiwaniu idealnego gościa” i ma na celu wskazanie ścieżek do oceny trafności środków wdrożonych w celu poprawy relacji z gośćmi. Środki te zostały przedstawione w poprzednich artykułach. Zapraszam do powrotu do nich by zgłębić zarysowane tutaj koncepcje – pisze Aneta Muller ekspertka SPA, właścicielka Spa Consulting.

We wcześniejszych artykułach przedstawione zostały etapy tworzenia tzw. relationship signature, który można zdefiniować jako sposób wyrażania wartości firmy wewnętrznie i w relacjach B2C poprzez działania, zachowania i specyficzne gesty techniczne. Cel jest dwojaki: wzmocnienie spójności pomiędzy współpracownikami tej samej marki poprzez łączenie ich wokół wspólnych i konkretnie identyfikowalnych wartości oraz poprawa doświadczeń gościa poprzez wyróżnienie się na tle konkurencji. Najlepiej, jeśli można go wyrazić w jednym lub dwóch zdaniach, które w prosty sposób określą kulturę firmy.

Autorką tekstu jest

Zakładam, że podjąłeś działania mające na celu poprawę relacji z gośćmi, ale jeśli pomimo wysiłków stwierdzisz, że twoje SPA znajduje się w jednej lub kilku z poniższych sytuacji, oznacza że strategia nie odniosła sukcesu:

– Ustaliłeś „relationship signature”, ale nie udaje ci się go wcielić w codzienne działania i interakcje z gośćmi i współpracownikami.

– Zauważasz tendencję spadkową na barometrze zadowolenia klienta i/lub wzrost wskaźnika reklamacji klientów (należy odróżnić od spadku ruchu, który może być spowodowany innymi czynnikami).
– Zauważasz (lub uważasz), że poziom zaangażowania twoich pracowników oddalił się od wyznaczonych standardów jakości.

– Widzisz, że twój poziom obsługi jest dobry, ale najwyraźniej przestaje być wystarczający, bo coraz częściej gość „chciał tego” i „to” było poza twoimi standardami.
– Pomimo licznych projektów „Customer Focus”, które pojawiają się co roku wraz z postanowieniami noworocznymi, rozważasz zorganizowanie kolejnego spotkania by ponownie przekazać wartości firmy, ponieważ z czasem orientacja na klienta uległa rozmyciu.

Co jest nie tak?

Wiesz, że dzisiaj, w sytuacji kiedy SPA są powszechne, ceny stosunkowo ujednolicone, a procesy identyczne, szansa na wygraną leży w odróżnieniu się poprzez doświadczenie klienta i jakość usług. W centrum tego wszystkiego jest czynnik ludzki, który jest trudny do uchwycenia. (Wrócimy do tej kwestii.)

Zadajesz więc sobie ponownie zasadnicze pytania:
– Jaka jest nasza obietnica dla klienta?
– Jak ująć to w relationship signature? Jak sprawić by utożsamiali się z nią pracownicy?
– Jak przekładać relationship signature na konkretne zobowiązania? Jak upewnić się, że nasze zobowiązania mają sens dla naszych klientów?
– Jak przejść od słów do dowodów? Jak zmierzyć dowód?
– Jak upewnić się, że ostatecznie nasze SPA zmienia się i tworzy wartość?
Mimo wszystkich działań, wyniki nadal nie są na najwyższym poziomie, więc co jest nie tak?

Kiedy transformacja nie przekształca, źródło porażki znajduje się najczęściej na dwóch poziomach (tu właśnie wkracza wspomniany wcześniej czynnik ludzki).

Pierwszym jest brak tego, co w języku angielskim znane jest jako „accountability” – pojęcie wykraczające poza odpowiedzialność i zawierające „rozliczalność z działań”.

Istnieją dwa rodzaje odpowiedzialności:

zewnętrzna (external accountability) – proces subiektywnej lub obiektywnej oceny ponoszenia konsekwencji i ich rozliczania, obejmujący w szczególności udzielanie odpowiedzi dotyczących nagradzania, sponsorowania, mentoringu, wspierania, doradztwa, szkolenia, kierowania, sankcjonowania lub karania.
własna (self-accountability) – odpowiedzialność za siebie, obejmująca samoocenę zachowania i jego konsekwencje oraz wszelkie dobrowolne zmiany zachowania.

W tym kontekście zaangażowanie osób decyzyjnych musi być całkowite, nie wystarczy, że ich w jakiś sposób dotyczy. Powinni być zaangażowani i często wykonać szczerą pracę przemiany nad sobą w pierwszej kolejności i nad sposobem postrzegania pracy swoich podwładnych w drugiej. Szczerze mówiąc, osoba zarządzająca, która jest wprowadzona do prawdziwego świata, aby zarządzać SPA i mieć do czynienia z prawdziwymi klientami na co dzień, z konieczności wyjdzie ze swojej strefy komfortu, co będzie znacznie bardziej skuteczne i przekształcające aniżeli jakiekolwiek szkolenie z zakresu przywództwa. Z drugiej strony, rzeczywiste zaangażowanie praktyków w proces transformacji – traktowanie ich jako prawdziwych współpracowników ze… Cały tekst publikujemy w Świecie Hoteli-wydanie listopad-grudzień. Kliknij, aby dokończyć lekturę.