Krajobraz po burzy w branży hotelarskiej

Autorzy: Rafał Machaj – wiceprezes zarządu Hotel Consulting Group, Michał Nowakowski – konsultant ds. marketingu Hotel Consulting Group

Niedawno minęły 3 lata od momentu, kiedy 15 września 2008 roku swoje bankructwo ogłosił amerykański bank Lehman Brothers, co stało się jednym z głównych czynników paniki na rynkach światowych i tym samym zostało uznane za symboliczny początek światowego kryzysu finansowego. Późniejsze wydarzenia pokazały, że upadek tego giganta był jedynie uwerturą do rozszerzającej się plagi bankructw, które w krótkiej chwili stały się obiektywnym zagrożeniem nawet dla gospodarek krajów członkowskich Unii Europejskiej – rzekomego gwaranta kapitalistycznego dobrobytu.

Pomimo faktu, że Polska jako jedyny członek UE nie odnotowała w latach 2008 – 2009 ujemnego wskaźnika PKB i stała się tym samym przysłowiową „zieloną wyspą”, nie sposób bronić mitu pod tytułem „nic się nie stało”. Gospodarki światowe, a w związku z tym także i polska odnotowały drastyczne spadki oraz dotkliwe wstrzymanie koniunktury. Kryzys będący zjawiskiem wielowymiarowym odbił się w podobnym stopniu zarówno na krajowych sklepikarzach jak i inwestorach.

Rynek turystyczny i ściśle powiązana z nim rodzima branża hotelarska stały się doskonałym mikro-studium skutków globalnego kryzysu. Znamienne także, że dotknął je w chwili najwyższych od lat wzrostów sprzedaży i obłożenia oraz huraoptymistycznych prognoz na lata następne. Wszystko to sprawiło, że wielu inwestorów, a także praktykujących hotelarzy musiało szybko zrewidować swoje plany i założenia skupiając się przede wszystkim na minimalizowaniu ryzyka.

Gorączka Euro 2012

Zjawiskiem, które zostało brutalnie zrewidowane przez rynkowe realia było masowe, gorączkowe planowanie inwestycji hotelowych w związku z dwoma ważnymi wydarzeniami, jakie miały nastąpić w naszym kraju w niedalekiej przyszłości. Pierwszym była trwająca właśnie prezydencja Polski przy UE, a drugim oczywiście Mistrzostwa Europy w Piłce nożnej w 2012 roku. Szczególnie to ostatnie wydarzenie rozpalało nadzieje wielu inwestorów, którzy mamieni perspektywami ogromnych zysków decydowali się na wszystkie, nawet najbardziej bezzasadne przedsięwzięcia zapominając o tym, że hotel to inwestycja na dłużej niż jeden – dobrze zapowiadający się – sezon.

Niejednokrotnie już po przeprowadzeniu wstępnych analiz zdarzało nam się rekomendować zaniechanie jakichkolwiek prób związanych z inwestowaniem w hotele z racji na zwyczajny brak ekonomicznych podstaw ku temu. Wiele razy zdarzało się też jednak, że nasze bezinteresowne rady napotykały na opór ze strony samych zainteresowanych. Zjawisko „gorączki Euro 2012” na swój sposób uwydatniało także charakterystyczne podejście wielu polskich inwestorów do instytucji konsultanta. Czasem dawało się odczuć, że naszym jedynym zadaniem powinno być potwierdzenie racji inwestorów i przystąpienie do skrupulatnej realizacji ich karkołomnych planów. Z samego założenia nie mogliśmy pozwolić sobie na wspieranie tego typu przedsięwzięć, stąd też raz jeszcze podkreślając nasze stanowisko – rezygnowaliśmy z dalszej współpracy. Wielu z tych inwestorów podejmowało dalsze próby urzeczywistnienia swoich planów, a najbardziej wytrwali z nich dalej to robią. Niezaprzeczalnie zdali sobie jednak sprawę z tego, że nie tylko sama branża, ale i specyficzny czas realizacji inwestycji niosą ze sobą masę problemów, których nie potrafili wcześniej przewidzieć.

Ostatecznie „gorączka EURO 2012” minęła, ale powodów tego należy raczej upatrywać nie w mało sprzyjających warunkach, a w tym, że jest już za późno na podejmowanie decyzji o rozpoczęciu inwestycji. Z doświadczenia wiemy jednak, że w niedalekiej przyszłości pojawią się kolejne okoliczności, które pchną przedsiębiorców w objęcia branży hotelarskiej tak, jak było to choćby w przypadku „gorączki tanich linii lotniczych” czy tej związanej z naszym wejściem do UE.

Kryzys to nie mit

Kolejnym ciekawym zjawiskiem stał się fakt, że zainteresowanie inwestowaniem w hotelarstwo wzrosło w związku ze spowolnieniem na rynku mieszkaniowym – deweloperzy posiadający działki, kapitał lub po prostu zdolność kredytową decydowali się na szybkie lokowanie swoich zasobów na wypadek dalszego pogarszania się koniunktury. W jednej chwili duże sieci sprzedawały istniejące – nierentowne lub słabo prosperujące hotele, a prywatni przedsiębiorcy starali się je wybudować. Generowany w ten sposób ruch na rynku wewnętrznym sprawiał, że na pierwszy rzut niewprawionego oka kryzys nie dotykał naszej branży.

Pomimo drastycznego spowolnienia gospodarki w ciągu 4 lat do końca lipca 2011 roku baza hotelowa urosła w kraju o jedną czwartą. Należy jednak pamiętać o tym, że tak spektakularny wzrost jest związany przede wszystkim z niską liczbą wyjściową, a nie obiektywnie dużą liczbą powstających w tym czasie hoteli. Ponadto bardzo wiele spośród tych obiektów szybko trafiło na rynek wtórny w związku z tym, że nie miały właśnie wystarczająco solidnych podstaw – lokalizacji lub kategorii dopasowanej do lokalizacji, odpowiedniej liczby pokoi czy łóżek hotelowych lub zawodziło po prostu zarządzanie. Tak czy inaczej rynek ogarnięty kryzysem weryfikował działalność wszystkich obiektów w bardzo brutalny sposób. Dla wszystkich, którzy bagatelizowali do tej pory globalne zjawiska ekonomiczne stało się jasne, że długofalowe efekty kryzysu są odczuwalne równie dotkliwie na rynku handlu owocami morza w Cannes, co na rynku hotelarskim w Krakowie.

Kwestia finansowania

Czas kryzysu to także czas swoistych paradoksów. Czynnikiem, który dla potencjalnych hotelarzy stał się zmorą, a dla całej branży w końcowym rozrachunku okazał się zbawienny stało się szczególne zaostrzenie warunków finansowania inwestycji hotelowych. Wiele banków diametralnie podniosło wymagania wobec minimalnego wkładu własnego do 25, a nawet 50 procent wartości całego przedsięwzięcia. Wspominając czasy, w których banki finansowały nawet 100 procent inwestycji należy zrozumieć rozczarowanie chętnych, którzy odpadli już na tym etapie starań o stworzenie własnej marki hotelowej.

Kolejną stroną tego samego medalu stał się fakt, że ci którzy mogli ubiegać się o finansowanie często nie potrafili spełnić wszystkich mocno doprecyzowanych wymogów formalnych stawianych wobec koniecznego do przedłożenia biznesplanu. Z wielu stron dało się słyszeć „przyszedł kryzys i banki boją się udzielać kredytów”, „nie ma pieniędzy dla inwestorów”, „dobre biznesplany odrzucają”…

Jakkolwiek stwierdzenia te nosiły w sobie ziarno prawdy my dostrzegaliśmy drugie dno całego problemu, a obraz, który się z niego wyłaniał był dla nas zwiastunem pozytywnych zmian na rynku. Otóż, okazało się, że zaostrzenie wymogów formalnych wobec przedkładanych biznesplanów sprawiło, że finansowanie uzyskiwały tylko i wyłącznie najlepiej zaplanowane inwestycje. Rzetelne biznesplany zawierały świetne plany funkcjonalne, były dobrze dostosowane do potrzeb rynku oraz operowały realnymi kwotami w obrębie przewidywanych przepływów finansowych. Rygorystyczną procedurę kredytową przechodzili po prostu tylko najlepsi, a dobre projekty broniły się same.

Modny system condo

Alternatywą dla pracochłonnego pozyskiwania pieniędzy z banków stało się spopularyzowane w czasach kryzysu budowanie w systemach condo. Dzięki możliwościom pozycjonowania inwestycji condo nie tylko na rynku hotelowym, ale także na rynkach nieruchomości (ostatecznie opiera się na nabywaniu lokali mieszkalnych) i finansowym (tempo i poziom zwrotu kapitału przewyższa standardowe lokaty) operatorzy mogą zdywersyfikować źródła finansowania inwestycji. Fakt ten stał się kolejnym sposobem na omijanie niesprzyjających warunków i znów zachęcił wielu prywatnych przedsiębiorców oraz deweloperów do próbowania swoich sił w hotelarstwie, co miało stać się bezpiecznym (na pozór) sposobem unikania szybko wzrastającego wskaźnika inflacji. Każdy kij ma jednak dwa końce i rozwiązanie condo nie stanowi tutaj wyjątku.

Operatorzy co prawda mogą pozyskiwać środki z wielu rynków jednocześnie, ale raczkujący rynek polskich condohoteli nie zapewnia jeszcze stabilności i niewykonalnym praktycznie jest powoływanie się na znane marki czy dobrze prosperujące sieci krajowe – bo takowych praktycznie nie ma i tym bardziej nie było gdy uderzyła pierwsza fala kryzysu. Sprawiło to, że wiele inwestycji zostało zawieszonych, czego dobrym przykładem stał się choćby krakowski czterogwiazdkowy Pantheon Hotel, którego realizacja rozpoczęła się w 2008 roku. Właściciele, którym udało się uruchomić swoje obiekty często osiągali w tym momencie próg swojej mobilności, więc przez wiele lat nie będą mogli otworzyć kolejnych, gdyż wyniki sprzedaży w pierwszych latach – jeśli już – wystarczały będą głównie na pokrycie bieżących zobowiązań i kontynuowanie działalności. To śmiałe twierdzenie jest oparte o nasze rynkowe doświadczenia, które uwydatniły gro problemów z rozwojem sytemu condo, a najpoważniejszym z nich jest brak elementarnego hotelowego know-how.

Problem nieprzekładalności perspektyw odnosi się w kwestii condohoteli do wielu aspektów – poczynając od projektu funkcjonalnego po zarządzanie. Architekci zajmujący się opracowaniem projektów często nie mają doświadczenia w branży hotelarskiej, a wykonawcy nigdy nie wykonywali budynków użyteczności publicznej. Czym innym jest bowiem zaprojektować i zbudować blok, a czym innym zbudować funkcjonalny i reprezentacyjny hotel mający przyciągać gości swoim wyglądem, wzornictwem i proponowanymi udogodnieniami. Może wyda się to kontrowersyjne, ale problemem są także w dużej mierze konsultanci. Chodzi zwłaszcza o tych, którzy samozwańczo okrzykują się takimi na przykład po kilku latach zarządzania obiektami hotelowymi i zabierają się za nadzór inwestycyjny i projektowy, co często mija się z jakąkolwiek ich wiedzą. Zarządzać hotelem to nie to samo, co praktycznie stworzyć go od zera. Przepraszam za sformułowanie – klakierzy ci często szukając dla siebie miejsca na rynku podejmują się realizacji tych planów, które dla profesjonalnych podmiotów są najnormalniej pozbawione sensu ekonomicznego.

Banki dyktują warunki

Całe szczęście w kwestii zarządzania obiektami condo znów rolę regulatora jakości odegrały na swój sposób banki, które wymagały od kredytobiorców – czy to inwestorów indywidualnych czy tych budujących hotel – aby przyszłym operatorem obiektu był podmiot z dużym rynkowym doświadczeniem w branży horeca. Miało to stać się gwarantem uzyskiwania zadowalających wyników, a przez to także gwarantem spłaty kolejnych rat przez kredytobiorców małych i dużych. Obostrzenia banków wynikały w tej kwestii po części ze złych doświadczeń z deweloperami, którzy szybko stali się grupą najbardziej zaangażowaną w rozwój rynku.

Euforia związana z systemami condo ostygła i rynek nareszcie wszedł w fazę wzrostu, który charakteryzuje większy profesjonalizm. Należy zatem spodziewać się, że z biegiem lat będzie to rozpowszechniony system inwestowania kapitału oraz, że rozwiną się znane sieci, które będą wykazywały duży profesjonalizm i prezentowały dużą wiedzę na temat prowadzenia tego typu przedsięwzięć, co również będzie przyciągało kolejnych zainteresowanych.

Hotele gubią gwiazdki

Reasumując, stawiający nowe wyzwania globalny kryzys gospodarczy pośrednio przyczynił się do profesjonalizacji polskiej branży hotelarskiej w bardzo krótkim czasie i na wielu jej płaszczyznach. Nie chodzi tutaj tylko o finansowanie inwestycji, ale także o wzrost konkurencyjności danych obiektów, na której zyskali nie tylko hotelarze, ale także, a może przede wszystkim klienci. W krótkim czasie chcący przetrwać wprowadzali nieobecne do tej pory na rynkach lokalnych usługi, innowacyjne rozwiązania, podnosili standardy obsługi i jakości oferowanych produktów, a wszystko to w celu zaznaczenia atrakcyjności swojej oferty. Niejednokrotnie hotele decydowały się także na obniżenie kategorii przyznanych gwiazdek w celu dotarcia do większej ilości potencjalnych klientów, co w niejednym przypadku przełożyło się na wzrost wskaźników ARR i RevPAR i ustabilizowaniu ich na poziomie wyższym niż kiedykolwiek wcześniej w czasach prosperity. Niezależnie od tego, jakie podejmowano działania i do czego dążono w tym trudnym okresie wyraźnie dawało się zauważyć, że nie lada sztuką jest pozostawanie na szczycie w czasach wyraźnego spadku koniunktury.

Kryzys był tragedią niejednej firmy i niejednego człowieka niejednokrotnie pozbawiając środków do życia i odzierając z godności… Pomimo to w obrębie branży hotelarskiej pomógł wyznaczyć nowy poziom, zaostrzył rywalizację, pomógł w rozwoju rynku i dobitnie pokazał też, że w branży istnieją niezłomni liderzy, którzy w trudnych czasach pozostają na szczycie, zwiększają poziom obłożenia, utrzymują ceny z okresu prosperity i spokojnie uruchamiają nowe obiekty. Obecność takich podmiotów na rynku daje wyraźny sygnał całej branży – wstępujemy w kolejny etap naszej wyboistej drogi ku pełnemu wykorzystaniu potencjału naszego państwa… jeżeli chcecie dotrzymać kroku najlepszym musicie po prostu uczyć się na ich błędach. Życie hotelarza jest zbyt krótkie by mógł sobie pozwolić na własne.

Hotel Consulting Group świadczy profesjonalne usługi doradcze związane ze wszystkimi aspektami działalności w sektorze horeca. Jako jedna z niewielu firm w całej Polsce nadzoruje procesy inwestycyjne obiektów hotelowych i gastronomicznych – od badań rynku i analiz finansowych, przez nadzór techniczny, aż po zarządzanie.