[TYLKO U NAS] Ta marka nie prosi o uwagę – ona ją przyciąga. Koncept oparty na mięsie i produktach rzemieślniczych rozwija się z prędkością, której branża gastronomiczna nie może ignorować: własna produkcja, sklep z selekcją premium i bistro, które codziennie pracuje na pełnych obrotach. Michał Gniadek odsłania kulisy budowania marki, która w ciągu dwóch lat zrobiła imponujący progres. Współwłaściciel mówi o zmianach w preferencjach gości, trendach, własnej hodowli, inwestycji w biometanownię oraz zdobyciu wyróżnień podczas World Steak Challenge, a także międzynarodowych planach rozwoju.
Czy tęsknisz za fine diningiem?
Czasem tęsknię za codzienną pracą w kuchni, za serwisem, ponieważ cały czas sprawia mi to wielką radość. Natomiast za fine diningiem w ogóle nie tęsknię i nigdy nie chciałbym do niego wrócić. Nawet odwiedzając restauracje tego rodzaju często stwierdzam, że menu degustacyjne potrafi być męczące. Siedzenie cztery godziny przy stole, ciągłe próbowanie nowych smaków jest przytłaczające. Nie dlatego, że jedzenie jest złe, lecz przez ilość i różnorodność smaków. Doszedłem więc do momentu, w którym doceniam proste, smaczne jedzenie na co dzień, skupiając się przede wszystkim na jakości produktów.
Wcześniejsze doświadczenia w tego rodzaju restauracjach były kluczowym elementem Twojej drogi zawodowej?
Myślę, że to był istotny moment w mojej drodze zawodowej. Wszystko potoczyło się dokładnie tak, jak powinno. Nie żałuję żadnej podjętej decyzji ani żadnego miejsca, w którym pracowałem – z każdego doświadczenia wyniosłem wiedzę i umiejętności, które w znacznym stopniu przyczyniły się do sukcesu obecnego konceptu.
Przez wiele lat pracowałeś jako szef kuchni. Teraz jednak Twoja rola jest nieco inna, znacznie szersza. Czy długo dojrzewałeś do tej decyzji? Czy była to raczej kwestia impulsu?
Myślę, że przede wszystkim ważne jest spotkanie odpowiednich ludzi na swojej drodze. Byłem szefem kuchni przez około siedem lat i przez większość tego czasu nie mówiłem o swojej restauracji, co więcej nie chciałem jej mieć. Wynikało to z tego, że od środka wiedziałem, jak działają restauracje, ile jest trudności i kwestii niezależnych od nas. To, że biznes jest prowadzony rozsądnie, serwuje się dobre jedzenie i ma dobry zespół, nie oznacza jeszcze, że restauracja będzie pełna. Obawiałem się tego – i w sumie nakierował mnie na to Krzysztof Janiszewski, dzisiaj mój wspólnik. Znamy się od ponad 12 lat, pracowaliśmy już razem. Wiele razy rozmawialiśmy o swoich planach – o tym, jak chciałbym, aby wyglądał mój koncept, żeby był połączony ze sklepem i bistro. Okazało się, że Krzysztof miał podobną wizję. Tak samo jak ja uważał, że taki oparty o dwa filary działalności koncept będzie miał większą rację bytu. Wtedy właśnie pomyślałem, że z taką osobą mogę zaryzykować. Poza tym od jakiegoś czasu dojrzewałem do decyzji o zmianie – byłem już bardzo zmęczony pozycją szefa kuchni. A przede wszystkim pracą z osobami, które były nade mną i nie pozwalały mi w pełni się realizować w takim zakresie, w jakim chciałem.
Czy uważasz, że taka kolejność: najpierw poznanie wszystkich aspektów restauracji od strony szefa kuchni, a potem przejście na tę drugą stronę jest dobra i wartościowa?
W moim odczuciu jest to wręcz obowiązkowe. Szczerze mówiąc trudno prowadzić dobrze biznes restauracyjny, jeśli nie zaczyna się od podstaw. Trzeba przejść tę drogę, najlepiej od zmywaka do kucharza, a potem do szefa kuchni. Oczywiście są też osoby, które zaczynają od sali, kelnera czy innych stanowisk. Dzięki temu można naprawdę zobaczyć, gdzie uciekają fundusze, na co trzeba zwracać uwagę w ramach optymalizacji.
Poza tym taka droga ogranicza popełnianie błędów, które często są bardzo kosztowne. Pomaga to zoptymalizować biznes. Dzięki temu wiem, ilu kucharzy, kelnerów potrzebujemy, aby restauracja działała na wysokim poziomie, była reprezentatywna i profesjonalna.
Myślę, że tych dwóch czynników, czyli kontroli kosztów osobowych i strat, trzeba mocno pilnować, żeby firma była rentowna. Do tego potrzebny jest jeszcze dobry pomysł na restaurację. W Warszawie lokali są już tysiące, więc żeby się wyróżnić i mieć dochodowy biznes, trzeba zaoferować coś ciekawego i innego niż wszyscy. Myślę, że nasz koncept właśnie taki jest.
Jeszcze w zeszłym roku deklarowałeś, że wciąż czujesz się szefem kuchni, a nie do końca restauratorem czy biznesmenem. Czy to podejście powoli w Tobie dojrzewa?
Po tych dwóch latach coraz bardziej dociera do mnie, że moja rola jest już nieco inna niż wcześniej. Była to żmudna droga, ale powoli ją rozumiem. Przy kolejnych restauracjach trzeba myśleć znacznie szerzej. Oprócz nich mamy też kuchnię produkcyjną. Szczerze mówiąc, nawarstwienie nowych obowiązków jest tak duże, że czasu na gotowanie jest znacznie mniej. Jednak struktury rozrosły się na tyle, że mogłem trochę odejść od kuchni i skupić się na sprawach biznesowych.
W przypadku Yes Butcher! struktura właścicielska jest bardziej rozbudowana. Jak dzielicie się obowiązkami?
Odpowiadam przede wszystkim za funkcjonowanie kuchni, sali i całokształt działania restauracji od A do Z. Krzysztof (Janiszewski – przyp. red.) natomiast pełni rolę głowy biznesowej – napędza nas nowymi pomysłami, inspiracjami i kolejnymi lokalami. Ma też wiele kontaktów i często otrzymuje biznesowe propozycje z kategorii nie do odrzucenia, jeśli chcemy skalować nasz biznes. Grzegorz (Witkowski – przyp. red.) zajmuje się finansami i pełni rolę naszego serca informatycznego. Poszukuje nowości technologicznych, które ułatwiają prowadzenie biznesu i pozwalają go stale udoskonalać pod kątem innowacji w tym zakresie. Myślę, że tworzymy trójkę, która świetnie się uzupełnia, bo każdy zajmuje się czymś zupełnie innym, w czym jest dobry.
Miałeś doświadczenia z pracą w Londynie, gdzie nie wszystko Ci się podobało. Nawiązując do zachodnich trendów – czy Twoim zdaniem polska gastronomia osiągnęła już taki poziom, że to z niej można czerpać inspiracje?
Wszystko zależy od segmentu. Rzeczywiście, najlepsze restauracje zachodnie przewyższają poziomem te najlepsze w Polsce – chodzi o gastronomię na poziomie michelinowskim, do którego my w ogóle nie dążymy. Jednak jeśli spojrzeć całościowo – na liczbę dobrych i słabszych miejsc – Polska, a zwłaszcza Warszawa, wypada dobrze. W stolicach takich jak Barcelona, Madryt czy Londyn jest znacznie więcej słabszych i kiczowatych lokali, podczas gdy u nas tych miejsc jest mniej.
Patrząc na rozwój naszej branży, uważam, że kierunek jest bardzo dobry. W niektórych aspektach polska gastronomia zaczyna już dorównywać Zachodowi, a nawet go przewyższać. Mamy wielu kucharzy, którzy zdobywali doświadczenie w najlepszych europejskich restauracjach i teraz przekładają tę wiedzę na polskie realia, tworząc nowe pokolenie kucharzy i podnosząc standardy.
Jeździmy po Europie – Paryż, Londyn, Mediolan, Barcelona, Madryt, Kolonia i inne miejsca – i przyznaję, że nie spotkaliśmy dotąd lokalu, który zrobiłby na nas tak ogromne wrażenie, żeby powiedzieć „wow” i rzucić nas na kolana. To daje nam pewność, że nasz koncept jest bardzo dobrze zarządzany, oparty na wysokiej jakości produktach i szerokim asortymencie, którego trudno szukać gdzie indziej w Europie. Nasze podejście pokazuje, że można osiągnąć wysoki poziom, utrzymując szeroką dostępność i różnorodność oferty – zarówno w mięsie, jak i produktach gourmet – w skali, której nie spotkaliśmy w innych krajach.
Podsumowując, gwiazdkowa gastronomia zachodnia wciąż przewyższa naszą, ale całościowo polska gastronomia zmieniła swoje oblicze i uważam, że w wielu aspektach wcale nie odstaje od Zachodu.
Większość wykorzystuje podróże jako poszukiwanie inspiracji, a wy utwierdzacie się w tym, że macie świetny koncept.
Dobrze powiedziane. Jednak wiemy, że wciąż jest wiele do zrobienia. Jeździmy po Europie nie tylko dla doświadczenia, ale również po to, by szukać inspiracji. Planujemy czterodniowego pobyt za granicą, podczas którego mamy już zarezerwowane restauracje co cztery godziny. Wybieramy lokale o zbliżonym profilu albo prowadzące kierunki rozwoju, które sami chcielibyśmy realizować.
Cały czas obserwujemy, analizujemy i uczymy się, a przy tym z radością i satysfakcją odnotowujemy, że przepaść jakościowa nie jest aż tak duża. Wręcz przeciwnie – jest przestrzeń, którą możemy zagospodarować naszym konceptem, również w kontekście ekspansji zagranicznej. Nasz koncept jest tego dobrym przykładem – nie znaleźliśmy w Europie podobnego miejsca, które łączyłoby tak wysoką jakość z tak szeroką ofertą. Dlatego po ugruntowaniu pozycji w Polsce, planujemy ekspansję do Berlina i innych niemieckich miast.
Ale tam jeszcze nie macie lokalizacji.
Jeszcze nie rozpoczęliśmy formalnie ekspansji, ale już przygotowujemy pierwsze kroki. Mamy prawniczkę, która przygotowała dla nas opracowanie obejmujące wszystkie aspekty związane z otwarciem lokalu w Niemczech.
Berlin będzie naszym pierwszym wyborem – to stolica z około 4 milionami mieszkańców. Chcielibyśmy jednak rozszerzyć działalność również na inne duże miasta oddalone od Warszawy o około 750 km, m.in. Hamburg, Hannover, Drezno, Lipsk, a w dalszej perspektywie także Wiedeń, Pragę i Bratysławę.
Nasze doświadczenia z wyjazdów po Europie pokazują, że takich konceptów, jak nasz, w stolicach praktycznie nie ma. Dzięki temu jesteśmy pewni, że otwarcie w Berlinie czy innych dużych miastach będzie miało sens i nie spotkamy się z poważną konkurencją. To potwierdza, że polskie koncepty gastronomiczne zaczynają przebijać te zachodnie w niektórych aspektach.
Oczywiście, patrząc poza stolicę – w mniejszych miejscowościach Niemiec czy Włoch – rynek wygląda inaczej, a poziom świadomości konsumentów bywa niższy. Warszawa jest w tej chwili awangardą – za nią plasują się Kraków, Wrocław, Poznań – natomiast w całym kraju nadal jest sporo do nadrobienia.
Warszawa została nawet uznana za najbardziej przyjazne miasto dla wegan w Europie, co pokazuje, że stolice zaczynają dorównywać europejskim metropoliom pod względem kultury jedzenia i jakości konceptów gastronomicznych. Mimo to edukacja i świadomość konsumentów wciąż wymagają wsparcia.
Kilka tygodni temu świętowaliście drugie urodziny. Kiedy ktoś otwiera pierwszy lokal, często zapowiada szerokie, ambitne plany, nowe lokale. U Was te założenia rzeczywiście się zrealizowały. Czy sukces pierwszego lokalu spowodował, że kolejne powstały tak szybko? Czy raczej od początku tworzyliście ten projekt z myślą o tym, że będzie skalowalny w takiej formie?
Od początku tworzyliśmy ten koncept z myślą o rozwoju, choć nie zakładaliśmy, że nastąpi on tak szybko. Proces przyspieszył samoistnie. Tak jak wspomniałaś, po otwarciu lokalu na Saskiej Kępie zainteresowanie było ogromne. Już po dwóch miesiącach zaczęliśmy szukać kolejnej przestrzeni. Wynikało to wyłącznie z natężenia ruchu: odbieraliśmy około 100 telefonów dziennie, a mieliśmy miejsce dla maksymalnie 20 gości jednocześnie. Szacuję, że realne zainteresowanie mogło sięgać nawet 300 osób dziennie. Doszliśmy do momentu, w którym Krzysztof musiał zabierać telefon do domu, bo pracownicy na miejscu nie byli już w stanie go odbierać. Dzwonił bez przerwy.
Skala zainteresowania była więc bardzo duża od pierwszego dnia. Dlatego po dwóch, trzech miesiącach zaczęliśmy przymierzać się do otwarcia kolejnego miejsca. Lokal na Saskiej Kępie wystartował w listopadzie, a już w kwietniu byliśmy gotowi z Żoliborzem. Tam powtórzyła się dokładnie ta sama sytuacja: zainteresowanie przekraczało możliwości lokalu, więc natychmiast rozpoczęliśmy poszukiwania kolejnej, większej przestrzeni i tak trafiliśmy na Mokotów. Początkowo obawialiśmy się takiego metrażu, ale od razu po otwarciu również udało się go zapełnić. W planach mamy dalszy rozwój – teraz skupiamy się na pierwszym naszym punkcie poza Warszawą, w Poznaniu. Rozglądamy się też za odpowiednimi pod nasz biznes lokalami w innych miastach.
Wielu restauratorów podkreśla, że znalezienie odpowiedniego lokalu potrafi trwać rok, a nawet dłużej. U Was proces wyglądał inaczej. Otwarcie nastąpiło relatywnie szybko, równolegle z poszukiwaniem kolejnych miejsc. Czy to był łut szczęścia, przypadek, a może efekt konkretnego podejścia, że udało się tak sprawnie znaleźć nowe miejsca?
Szczęście sprzyja lepszym – tak bym to ujął (śmiech).Odrobina szczęścia zawsze się przydaje, ale w naszym przypadku równie ważna jest decyzyjność. Bardzo szybko potrafimy ocenić sytuację i nie przeciągamy decyzji tygodniami. Przykład? Jadąc na Rydygiera, zobaczyliśmy lokal i pięć minut później podpisaliśmy umowę. Byliśmy pewni, że to właściwe miejsce. To działanie było szybkie, może nawet trochę spontaniczne, ale oparte na wcześniejszym doświadczeniu i przemyślanych założeniach. Nie podejmujemy decyzji bez przygotowania.
Już przy pierwszym lokalu wiedzieliśmy, że chcemy otwierać miejsca blisko dużych skupisk mieszkańców, na dobrze rozwiniętych osiedlach. Takie lokalizacje jak Żoliborz czy Mokotów były od początku w naszych planach – i rzeczywiście się sprawdziły. Na przykład na Mokotowie jest niewiele restauracji premium, a wiemy, że w okolicy jest grupa gości, którzy takich miejsc szukają. Ta szybka decyzyjność nam pomaga, ale zawsze wynika z… …Cały tekst publikujemy w najnowszym wydaniu Nowości Gastronomicznych listopad-grudzień 2025. Kliknij, aby się zapoznać się z pełną treścią.
Rozmawiała: Milena Kaszuba-Janus
© BROG B2B Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k.
Dalsze rozpowszechnianie powyższego materiału jest zabronione.